社交網絡價值幾何

上週，美國在線做出決定，以8億5000萬美元的價格收購社交網絡公司Bebo，這一舉動再度激發了業界的討論，讓人們關心起科技和媒體行業究竟應該如何評估社交網絡的價值，尤其是對Facebook做出的150億美元估價是否客觀。

　　一部分分析師認為時代華納(TWX)旗下的美國在線為收購對象支付的價格是相當得體的。Bebo是一家舊金山公司，其網站在全世界擁有4000萬註冊用戶，是全美第四大社交網站。盡管在美國的名頭並不是特別響亮，但是在英國，Bebo卻是業界的亞軍。

　　這一交易規模達到8億5000萬美元，完全以現金執行，對於Bebo和其創始人而言，交易當然是非常划算的，但是與此同時，因此再度遭受價值質 疑的Facebook的感受恐怕就會是另外一個樣子。微軟(MSFT)此前向這家加州Palo Alto公司注入了2億4000萬美元投資，以換取了1.6%的股權。

　　Gartner的分析師巴爾德斯(Ray Valdes)解釋道，人們之所以會覺得Facebook的價值被高估，是因為根據目前尚不完全的數據，該公司的規模估計相當於Bebo的2.5倍至7倍 --評估數據之所以會出現差異，是因為不同評估者所引用的是從每月訪問者數量到積極訪客數量乃至於註冊用戶數量等各種不同的指標。

　　比如，Compete.com指出，Bebo在近年二月間的當月訪客數量為400萬，而Facebook是2800萬，這就意味著兩者之間的價 值比例應該是一比七。不過，Bebo報告稱，他們的積極訪客數量為2200萬，而Facebook為6600萬，從這一角度出發，兩者的價值比例又變成了 一比三。

　　“如果這些比例當中總有一個是正確的，這就意味著Facebook的價值應該是在20億美元至60億美元之間，當然具體的數字還要看你依照的是 哪一個指標。”巴爾德斯表示，“無論如何，你都可以說Bebo的價值被低估了，或者是Facebook的價值被高估了，畢竟微軟認定後者價值150億美 元。無論你採用的是哪一個標準，兩者之間都存在著巨大的價值鴻溝。”

　　不過，也有人是不同的意見，比如Lightspeed Venture Partners的合夥人李奧(Jeremy Liew)。Lightspeed Venture Partners投資了社交網絡應用程序開發商Rock You。李奧的意見是，整個社交網絡行業還在發展的早期階段，能夠幫助確定價值的廣告標準還沒有真正設立。他表示，美國在線和Bebo的交易對於整個社交 網絡行業而言都是一件好事。

　　“這就是滿懷誠意的買家遇到了滿懷誠意的賣家。”曾經在美國在線供職的李奧表示，由於大多數社交網站都是依賴廣告來獲取營收，社交網絡廣告標準，就像是早期的互聯網橫幅廣告標準一樣，將幫助人們更為準確地確認這些網站的價值。

　　與此同時，還有很多意見覺得，微軟對Facebook的投資很可能是標誌著所謂互聯網2.0泡沫的峰值。現在，市場已經陷入了混亂，而整體經濟也是每況愈下，對於初創公司的投資熱情顯然很可能會逐漸冷卻。

　　巴爾德斯和其他一些人已經看到了所謂“Facebook審美疲勞”的預兆，這些預兆是來自Hitwise和ComScore的近期統計數據。

　　“2008年2月的訪問數字較之2008年1月已經略有減少。”紐約互聯網流量數據提供商Hitwise的研究主管道格蒂(Heather Dougherty)表示，Facebook的訪問量較前月減少了大約5%，盡管人們瀏覽該網站的時間還在持續增長之中。她補充道，“我覺得在這方面，情 況也終究是有個限度的，人們對於社交網絡也有感到乏味的時候。”

　　ComScore彙編的數據則顯示，Facebook一月間的獨立訪客人數為3390萬，較之去年十二月的3470萬降低了2%。

　　於是，一個問題自然突出出來，那就是對於Facebook而言，當前的挫折究竟真的是所謂審美疲勞，還是暫時性現象？毋庸贅言， Facebook現在仍然是硅谷的寵兒之一。它現在僱用著超過450人，而且公司剛剛任命前谷歌(GOOG)高層桑德伯格(Sheryl Sandberg)為首席運營官，擔任二十三歲的創始人、首席執行官祖克伯格(Mark Zuckerberg)的副手。

　　不過，最近幾週中，一段新的視頻正在YouTube上瘋狂流傳，這是前段時間流行的Richter Scales的《網絡泡沫今又來》(Here Comes Another Bubble)的翻版，題為《Facebook讚美詩》(Facebook Anthem)。和所模倣的對象一樣，這段視頻的音樂也是來自比利-喬(Billy Joel)的We Didn't Start the Fire。

　　歌曲描述了眾多用戶因為各種無意義的所謂應用程序而受到的挫折，描述了他們因此而對Facebook感到厭煩。

　　此外，一名澳大利亞小夥子也錄製了自己的Facebook視頻，模倣鮑勃-狄倫(Bob Dylan)的Subterranean Homesick Blues，也引發了相當的反響。

　　我還發現，在我的朋友們--他們的年紀顯然要大於作為最初核心成員的大學生們--對於那些愚蠢的應用程序感到厭煩的情緒也在強化。兩週之前，一 位朋友對我說，“我覺得Facebook也就是這樣了。”事實上，我的一些曾經非常狂熱的朋友，他們的新聞饋送更新現在也變成了時有時而無的細流。.

　　不過，仍然有許多用戶堅稱，這一網站為他們提供了聯系的基礎和各種有用的資訊，這不但可以幫助他們和自己的朋友溝通，還可以幫助他們找到生意上的機會。

　　“我們必須面對現實，社交網絡現象現在還是炙手可熱。”Parks Associates資深分析師王(Harry Wang)指出，“只是在供給面……最終生存下來的應該不會超過十家。”

　　美國在線和Bebo的交易很可能會稱為社交網絡行業最後一筆最大的交易。規模最大的玩家現在已經攫取了足夠的資源。新聞集團(NWS)擁有全球最大的社交網絡MySpace和其近1億用戶。Facebook似乎已經到了上市的前夜。

　　我倒是非常樂於繼續關注美國在線的介入會對社交網絡公司的價值造成怎樣的影響，尤其是針對企業專業人士的私營的LinkedIn以及ClubMom這樣針對特定市場的玩家。

財富雜志：Facebook的未來之路

導語：美國《財富》網站今天發表分析文章稱，雖然已經贏得了美國青少年的心，但Facebook還希望吸引兩大龐大的用戶群體：成年人和美國之外的網絡用戶。

　　吸引成年用戶

　 　Facebook本周推出了一項全新的隱私控制功能，希望能從LinkedIn和其它主要社交網站搶走更多商務用戶。利用這項功能，Facebook用 戶可以更好地限制哪些人可以訪問自己的資料，例如新拍攝的照片。對于那些已經參加工作的成年人來說，這項功能非常重要，因為他們可能不想讓老板或同事了解 自己的業務生活。

　　《財富》網站不久前發表了一篇文章，為商務人士推薦了一些Web2.0網站。這篇文章中稱，要將Web2.0工具整合 到企業日常運營中，LinkedIn也許是一個最容易的選擇，因為它本身就是一個商務Web2.0網站，而且擁有2000萬名注冊用戶。但是，這種情況可 能發生了變化，隨著新隱私控制功能的推出，Facebook有望成為更多商務人士的目標。

　　在此之前，Facebook一直沒有為用戶提 供設定哪些人可以訪問、以及訪問多少個人資料的有效工具。缺乏這樣的工具，可能是商務人士一直對Facebook敬而遠之的最主要原因。一般來說，22歲 以上的成年人都具有較強的個人隱私保護意識，他們可能希望最好的朋友看到自己的特定資料，但並不願意讓同事看到。

　　最初， Facebook用戶只能創建一個好友群，所有好友都可以不受限制地訪問他的個人資料。在此之後，Facebook允許用戶創建兩個類別，其中一類人可以 看到所有個人資料，另一類只能看到有限的個人資料。去年12月，Facebook開始允許用戶創建多個群體，按照家庭、學校好友、工作好友以及非好友等類 別劃分。但是，除了群發消息之外，用戶並不能針對不同的群體執行其它操作。

　　利用最新的隱私控制功能，Facebook用戶可以針對不同 的群體設定不同的個人資料訪問權限。例如，親密好友可以看到你的手機號碼、最喜歡的音樂、電子郵件地址、以及令人難為情的照片等等；工作同事則只能看到你 的一些基本信息，例如名字、職位、受教育情況、以及社會保障號碼等等。

　　Facebook曾經因為侵犯用戶個人隱私而遭到抵制，目前看 來，該公司已經吸取了教訓。去年11月，Facebook推出了一個社交廣告系統，希望通過這一方式獲得更多廣告營收。Facebook社交廣告系統的核 心組件是“Beacon”，它是一種在Facebook發布社交信息的新方式，可以將企業同用戶有機地聯系在一起，並使廣告更具針對性。通過Beacon 系統，用戶在第三方網站的購買和其它網絡活動會以提示信息的方式發送給Facebook好友。

　　Facebook此舉遭到了用戶的強烈反 對，他們認為Beacon侵犯了用戶的個人隱私，Facebook為了追求利益最大化而置用戶的隱私權于不顧。自由主義組織MoveOn.org曾經發起 了抗議Facebook新廣告系統的請願活動，並吸引了數萬人在請願書上簽字。為了平息用戶的不滿，Facebook其新廣告系統進行了修改，為用戶提供 了更大的控制權。與此同時，Facebook的創始人、CEO馬克‧扎克博格(Mark Zuckerberg)也為此公開道歉。

　　種種 跡象表明，Facebook將繼續改進隱私控制功能。扎克博格和其它Facebook高管都已明確表示，將為用戶提供更大的控制權，幫助他們更好地控制個 人數據。對于6800萬名Facebook用戶、以及那些有意加入Facebook的商務用戶來說，這無疑是一個好消息。

進軍國際市場

　　事實上，Facebook早已進入國際市場。在6800萬名Facebook用 戶中，有三分之二來自于美國之外國家和地區。但是，Facebook的國際擴張之路只是剛剛起步，還有數億名用戶等待該公司去爭取。過去兩個月里， Facebook相繼推出了西班牙語、德語和法語版的網站，未來還有望推出更多語種。

　　Facebook主要依賴于志願者幫助其將網站翻 譯成非英語語言，這一戰略借鑒了維基百科的創意。Facebook發布了翻譯應用，允許獨立軟件開發者將Facebook程序翻譯成其它語種。用戶加入 Facebook的翻譯應用後，就可以一邊瀏覽網站，一邊在線提交翻譯結果。最後，Facebook用戶將就所有翻譯結果進行投票表決。

　 　在創建西班牙語網站的過程中，Facebook最先採用了這一方式。在不到一個月的時間內，1500名志願者就完成了西班牙語版Facebook網站的 翻譯工作。在創建德語版Facebook網站的過程中，共有2000名志願者參與，所用時間還不到兩周。今年3月初，法語版Facebook網站在幾天內 就宣告完成。Facebook即將面向所有語種開放自己的翻譯應用，其中包括Uyghur或Yoruba等小語種。

　　過去一年里，Facebook的用戶人數增長了兩倍以上，而且在這一過程中只有英語一個版本。隨著更多語種網站的推出，Facebook無疑還有著巨大的增長空間。

互聯網從2.0時代崛起

互聯網初期，創業門檻並不高。然而，創業容易也就意味著死掉更容易。

　　“當年和我們一批做新聞門戶的只有搜狐了，模仿我們的後一批新聞門戶只有騰訊活了下來。”一位已經隱退轉行的新浪元老略帶傷感地回顧說，無法生存下來還談什麼品牌？想在一個競爭白熱化的細分市場討生存，成功之路必須用自己的鮮血和同行的白骨鋪墊。所以，搜狐原COO古永鏘離開搜狐之後再沒有繼續做新聞門戶，他去美國考察了半年回來做了一個視頻網站叫“優酷”。如果在文字和圖片組合的傳統新聞資訊方面無法戰勝新浪和搜狐，創業者只能期待能用全新的資訊傳播方式取代現有的，而網絡視頻就是符合條件的創意。

　 　通過幾次爆炸性視頻新聞的傳播，優酷在短短兩年間迅速成為國內流量最大，谷歌、百度、搜狗等中文搜索中排名第一，互聯網協會監測市場占有率第一的網絡視 頻品牌。既然Google的模仿者百度能成功，那麼YouTube的模仿者優酷也有可能成功。當然土豆、酷6、六間房等也是同業中的出色者。

　 　獨闢蹊徑的還有周鴻。這位互聯網“邪神”離開雅虎中國後發現，自己創業再做一個類似于3721的“流氓軟件”已經不符合互聯網潮流，但技術出身的他很清 楚中國網民在個人信息安全方面的捉襟見肘，流氓軟件、熊貓燒香病毒、網游盜號及機器狗、木馬等現象表明，中國互聯網安全領域是一片藍海。“安全是互聯網最 基礎的服務，和郵箱、即時通訊一樣，都應該免費。”周鴻認為，國內殺毒軟件市場的收費環境和互聯網虛擬財富的積累會給他一個機會。

　　用了 僅短短一年多時間，周鴻推出的“360安全衛士”就成為下載量和裝機量最多的桌面客戶端之一。2008年周鴻毫不理會外界對其剿殺“流氓軟件”和“木馬” 的評價，毅然將360安全衛士、360軟件百科、360保險箱、360ARP防火牆等一系列產品和服務從奇虎獨立出來，斥資3.6億元打造“360”獨立 品牌的互聯網公司。在“眼球經濟”統治的中國互聯網界，周鴻一次又一次以技術笑傲江湖，我們完全有理由相信一款“真正”安全和免費的產品能夠征服挑剔的中 國網民。

　　那麼，是否只有在互聯網“藍海”衝浪的品牌才有機會成功呢？炙手可熱的搜索市場還有沒有機會？2008年的“巨大雪災”讓人們 突然發現，Google和百度提供的網頁搜索已經不能滿足他們回家過年的需求，怎樣能買到火車票和汽車票，怎樣能找到餐館吃飯，數以千萬的網民7×24小 時守在酷訊的網站上搜索和守候。“從Google和百度的膨脹速度可以斷定搜索是一個很大的蛋糕，而且他們不可能全面擴張兩分天下，垂直搜索的細分領域存 在很大的未知數和無限商機。”酷訊的崛起就是一個例子。

　　其實中國網民用酷訊搜索的數不勝數，每逢下班吃飯、周末聚會，每逢節假日需旅游 或回家，每逢季度末年末需要租房或求職，酷訊的網站都會出現訪問高峰。其提供的工作招聘、房屋出租、酒店訂購、火車票和機票轉讓信息等搜索服務給大家帶了 切實的便利，只是人們還沒有牢牢記住這個怪怪的“KooXoo”搜索品牌，但從酷訊目前的技術和服務、流量和人氣等方面評估，它有機會成為下一個互聯網的 傑出代表。

　　也許有些東西我們常用卻記不住它，有些公司很成功但人們不知道它。在互聯網最暴利、最神奇的網游領域，完美時空就是這樣的一 個典型例子。與搜索類似的是，人們對互聯網網游品牌的認知僅限于前三大公司(盛大、網易和九城)，史玉柱《征途》的異軍突起告訴競爭對手一點: 你們做得都不夠好！所以網游領域還有機會。

　　對比盛大、網易、巨人的游戲，你會發現國內網游僅限于2.5D階段，而隨著PC硬件性能的更 新換代和ADSL寬帶的不斷提速，未來網游應該更趨向于3D環境。完美時空就是3D網游陣營中走在最前列的公司之一，通過3年多的潛心研發，《完美世 界》、《武林外傳》、《誅仙》等作品一時風靡大陸和港台，《誅仙》的劇本更是逾3億點擊的超人氣大作，畫面精美程度與暴雪中的《魔獸世界》簡直不分上下， 完美時空的游戲平衡性和劇情結構都十分出色，而其2008年又一新作《赤壁》已經開始公測。令人略帶遺憾的是，在中國互聯網這種對海外IPO上市頂禮膜拜 的地方，很多網民都不知道納斯達克的証券交易廳內也挂著完美時空的ID。

　　除視頻、安全、搜索和網游之外的第五個互聯網新勢力，可能潛伏 于電子商務之中。阿里巴巴香港成功上市令所有不相信馬雲“狂言”的投資者感到後悔，但有中國2000多萬中小企業、近3億網民的消費群體給電子商務營造了 廣泛的生存空間。但是除了B2B的“阿里巴巴”、C2C的“淘寶”，B2C領域還會不會有新品牌崛起呢？

　　“京東”的可能性很大。 1998年劉強東在中關村創業，成立京東公司，2004年京東首創的即時拍賣平台“360buy(即京東商城)”正式上線運營。至2007年底，京東的銷 售額已近10億元，在3C產品(電腦、通訊、消費電子)的零售服務領域已穩坐第一，其低廉的價格和便捷的物流令許多網民免受中關村擁堵之苦，京東因此也積 累了極佳的口碑。這種由實業轉入互聯網的電子商務模式，打通了上下產業鏈，具有穩定的盈利模式和用戶基礎，在中國概念股日益褪色的互聯網大軍中，低調的京 東可能會有意外之舉。

　　如果要說中國IT產業的品牌誰具有代表性，幾大中文門戶網站恐怕都敢站出來與傳統IT廠商一爭高下。在潛移默化中，中國網民漸漸形成了一種習慣: 看新聞去新浪、玩游戲去網易、想聊天上QQ……這就是品牌的力量。

　　然而經過了2004年騰訊的擴展、2005年TOM的鼎盛、2006年百度的瘋狂、2007年阿里的囂張後，下一個中國互聯網的主角是誰呢？我們可以預見的是: “下一個10年，對于那些敢于創新和探索的互聯網公司絕對是一個機會。”

後付費能否成網遊新藍海

越來越嚴重的模倣行為，似乎正在成為網遊行業的切膚之痛。

“儘管去年新推出的網遊有70多款，但我對國內的網遊已經逐漸喪失興趣，因為當你在 選擇其中任何一款遊戲進行體驗後，就會發現，你已經無需再玩其他同類產品，原因很簡單，它們的內容都大同小異。”作為一名網遊的骨灰級玩家，小丁向記者發 出如上抱怨。“前一款網遊哪怕是微小的一點創新，都有可能被後一款同類遊戲所複製，這樣做的結果是，一些玩家對網遊的興趣日漸降低。”小丁如是說。

同質化競爭

過去的2007年可謂中國網遊行業的高速發展之年。一方面，完美時空、金山、巨人、 網龍陸續上市融資；另一方面，據2007年度中國遊戲產業年會發佈的數據顯示，截至2007年11月，中國網路遊戲研發公司數量已達126家，比2006 年的93家增長35.5%。同樣讓人欣慰的是，在整個2007年度，中國自主研發的民族網遊市場實際銷售收入達68.8億元人民幣，佔網遊市場實際銷售收 入的65.1%，比2006年的42.4億元人民幣增長62.3%。

然而，在繁榮的背後，一個不容忽視的問題是，由於國內知識產權保護意識的淡漠，中國 的網遊市場一直處於高度的同質化競爭中。當網易的《大話西遊》獲得巨大成功之後，作為國產Q版網遊，《春秋Q傳》、《QQ三國》、《水滸Q傳》等大量跟風 者涌現；同樣，當世紀天成代理的南韓休閒類遊戲《跑跑卡丁車》火爆的時候，國內馬上出現了《瘋狂卡丁車》等五六家模倣者。正如一位業內人士所言，大量的跟 風和模倣現象，凸顯出整個行業自主創新能力的不足和普遍存在的急功近利的浮躁風氣。

據大度諮詢的研究顯示，中國的網遊自產生以來，就一直受到內容方面模倣和抄襲的困擾，網遊市場的高度同質化競爭，最終將導致中國網遊行業的生態變得極其惡劣。因此，自主創新就成為2008年中國網遊市場一個繞不開的話題。

事實上，如果說內容方面的自主創新是一個老話題，那麼盈利模式方面的創新則花樣不斷 翻新。從早期的計時收費模式到2005年底由盛大率先發動的道具付費模式，遊戲圈已經完成了首次行業洗牌。其中，盛大由此進一步奠定其在行業內的領跑者地 位，而打著“永久免費”噱頭的跟隨者《征途》也憑藉著驚人的行銷能力，一舉成為行業第三名。

後付費模式

據粗略統計，目前95%以上的新運營遊戲都將採用這種道具付費模式；70%左右的舊 有網路遊戲也從計時收費改為免費運營，或同時開放收費與免費區。雖然道具付費的運營模式現已成為主流，而異業合作、網遊內嵌廣告的模式也逐漸獲得行業認 可，但更加富有人性化的第三代運營模式才剛剛浮出水面。

2008年3月，隨著金山本年度首款網遊《封神榜2》的正式內測，一種創新的運營模 式成為媒體關注的焦點。據金山烈火工作室副總經理劉豫軍介紹，金山將推出全新的“TP(try pay/先體驗後付費)”運營模式，即把現實生活中的“信用卡機制”或者說“信貸機制”引入遊戲，“通過這套機制，每個玩家都有各自的信用額度，玩家無需 付錢就能提前使用IB道具”。

“與以往的點卡付費和道具收費不同，信用卡機制更強調先用後買，使用的行為在先，後買的行為在後，這是以前任何一家廠商都未曾做出的具有很大風險的一次嘗試。”劉豫軍如是說。

事實上，這種建立在玩家信用基礎上的收費模式並非金山首創，早在2007年9月，一 款打著“免費爽到底”噱頭的網遊《英雄Ⅱ》便開始實施這種模式。但是，當時就有專家指出，這種“先體驗後付費模式”的核心是信用，在一個信用機制不健全的 網路環境下，貿然實行後付費模式存在著一定的風險。

體驗式行銷

針對如何控制由玩家信用不足而引發的風險，劉豫軍表示：“只要玩家達到一定等級就會 有一定的信用點(信用點不能為負)，玩家可以直接使用信用點來消費IB物品，還款期為30天，超期未還的，將凍結其信用機制(不能再使用信用點)，直到充 值償還款項，同時玩家的信用額度會下降(最大可使用信用點)，當信用額度下降為0時，將永久凍結其信用機制。”

至於這種模式在盈利方面的作用，劉豫軍認為，這種機制的引入從表面上看可能不會直接帶來經濟上更多的營收，甚至有可能引起壞賬增多的風險，但是從實質上來看，這是符合經濟學規律，也符合市場需求。

諮詢機構認為，作為網遊行業的小老弟，從金山的經營歷史和產品來看，其娛樂軟體在創 新和研發能力上都相對較強，但運營能力成為其發展的最大短板。在激烈的網遊市場競爭中，如何加強行銷推廣服務，形成2-3款被用戶認可的核心產品，進而突 破企業發展中的瓶頸，是金山軟體上市後必須首先解決的問題。

行銷專家認為，如今“體驗經濟”和“服務經濟”逐漸成為社會的主流，而信用卡機制的 引入正是在這種思路下誕生的，“先體驗後付費模式”的引入對於玩家而言不僅相當便利，同時為玩家提供了一次可以提前體驗商品、提前嘗試商品的機會，其實這 就是為玩家提供了更好的服務，為玩家帶來了更好的用戶體驗，因此玩家則更願意留在遊戲裏面，遊戲整體營收當然也會隨之增加。

正方

網遊模式創新是關鍵

從計時收費到道具收費，再到遊戲道具的“先體驗後付費”，每一次盈利模式的變革都給行業帶來不小的震動，甚至可能導致整個行業的大洗牌。

一個明顯的例子是，2005年底，由盛大率先發動的道具付費模式的革命，將其兩款老 牌遊戲《傳奇2》和《夢幻國度》由計時收費轉為道具收費，網遊行業開始大洗牌。其中，盛大由此進一步奠定其在行業內的領跑者地位，而打著“永久免費”噱頭 的跟隨者《征途》也一舉成為行業第三名。

對此，筆者認為，對於國內的網遊公司來說，盈利模式的創新要比內容創新更現實也更加關鍵。

首先，盈利模式的創新是一種比較現實的選擇。一方面，當一種新的盈利誕生時，那些迅速抓住機遇的公司取得了較快的發展；另一方面，在國內網遊公司普遍存在的產品創新能力不足的情況下，盈利模式的革新似乎成為一種現實的可選路徑，畢竟，網遊行業是個高投入的行業。

其次，我國的網遊產業起步比較晚，初期多以代理國外的網遊產品來完成資本的原始積累，然後開始部分自主研發，不論是在團隊運營，還是行銷推廣方面，都處於學習階段，因此，盈利模式的整體創新要比片面突出內容為王更為現實。

最為重要的是，我們發現，所謂的模倣和抄襲大多數都發生在國內自主產品對國外產品的 複製上，《傳奇》出現一大批複製者，《跑跑卡丁車》出現眾多模倣者，這一方面說明我們在知識產權保護方面的淡漠，另一方面也說明，我們的網遊工業仍然處於 模倣階段，因此，國內網遊產品普遍存在的內容貧乏也不足為奇。

史玉柱運營《征途》的成功，恰恰在一個方面印證了筆者的觀點。若論內容，在國內自主 研發的遊戲裏，《征途》也就是二、三流的水準，但是，正如諮詢機構的研究，巨人網路是典型的行銷策劃型企業，在遊戲產品的推廣過程中借鑒了大量傳統企業的 行銷模式，在傳統行業的成功經驗中吸取教訓，形成了一套巨人獨有的推廣方式，其2500人的地面隊伍正是巨人網路有價值的企業核心競爭力所在。

與此同時，我們也驚喜地看到，在整個2007年，國內的網遊公司出現了上市高峰期，完美時空、金山、巨人、網龍陸續上市融資，必然為自主產品的研發帶來可靠、持久的動力。

一句話，產品的高品質需要資金、技術和卓越團隊來保證，在沒有充分具備這些條件之前，先學會怎麼“吆喝”，把一般的產品賣個不一般的價格，也許也是一種聰明的選擇。

反方

內容創新才是王道

“作為一種文化產業，無論採用何種盈利模式，網路遊戲發展的關鍵還是在於內容品質的提升。”多玩遊戲網總經理張雲帆始終認為，網路遊戲與圖書產業一樣，只有好的內容，才能夠受到讀者的喜歡，無論通過銷售、租閱，都能實現可觀的收入。

收費模式不是關鍵

從計時收費到道具收費，《征途》的成功改變了中國網路遊戲運營商的思維路徑，越來越多的遊戲運營商開始在網遊遊戲的收費模式上大做文章，道具計時收費、網遊廣告等全新的收費模式層出不窮。然而值得注意的是，無論是在哪一種收費模式下，玩家數量永遠是競爭的關鍵所在。

據有關資料顯示，目前每年新推出的遊戲大概有200多款，然而很大一部分卻難以盈利並運營下去，這其中也不乏大量“免費”遊戲

對此，網路遊戲分析師趙旭楓表 示，“無論是‘免費’，還是計時收費，網路遊戲盈利的基礎在於用戶粘性和數量，採用哪種收費模式並不是關鍵”。對計時收費的網游來說，玩家數量直接意味著 收入的多少。而在道具收費模式下，玩家數量則是付費用戶的基礎，他們之間往往成正比的關係。

在“免費”遊戲剛剛興起的時候，“免費”的招牌的確可以吸引更多的玩家，然而隨著“免費”遊戲越來越多，同質化的競爭再次出現。對玩家來說，此時的“免費”誘惑似乎並不能形成差異化的競爭力。

“一款遊戲能否成功的關鍵還在於對用戶心理的把握。”趙旭楓認為，不同遊戲所面對的用戶是不同的，遊戲所設計的內容和收費模式能夠被目標用戶群所接受，一款遊戲才有可能實現盈利。

“遊戲內容本身與採用哪種收費模式之間實際上並沒有必然的聯繫。”多玩遊戲網總經理 張雲帆也同意這種看法，計時收費是基於版權邏輯的收費模式，道具收費則是基於商品邏輯的收費模式，而兩者之間通過一個簡單的技術修改就可以實現互換。唯一 不同的是，兩者在平均收入水準會出現略微的差異，然而這種差異是小于遊戲品質所帶來的收入差異。

內容創新才是王道

事實也的確如此，作為一款計時收費遊戲的代表，《魔獸世界》一直是第九城市的主要收 入來源。而2007年9月份上線的新資料片《燃燒的遠征》更是再一次將九城推上了季軍的寶座。據易觀國際最新發佈的報告《2007年第四季度中國網路遊戲 市場季度監測》研究結果顯示，九城超越巨人成為市場佔有率第三名。其中，借助新資料片，《魔獸世界》第四季度凈營收環比增長高達39%。

一直穩居國內前三的網易同樣也是計時收費遊戲的代表，其旗下的《夢幻西遊》、《大話西遊》系列也一直是國內的熱門網路遊戲。

對此，張雲帆認為，這些網路遊戲能夠持續發展的主要動力來自於其不斷更新的遊戲內 容。以《魔獸世界》為例，從公測到收費，再到《燃燒的遠征》，以及正在製作的第三部資料片，《魔獸世界》實際上是通過不斷更新的內容來吸引玩家，換個角度 來說，這些新資料片就相當於一款新遊戲，從而延長了遊戲的生命週期。

這也正是文化產業的共同特點，“作為一種文化產業，無論採用何種盈利模式，網路遊戲發展的關鍵還是在於內容品質的提升和創新”。多玩遊戲網總經理張雲帆始終認為，網路遊戲與圖書產業一樣，只有好的內容，才能夠受到讀者的喜歡，無論通過銷售、租閱，都能實現可觀的收入。

點 津

哪一種網遊模式會更長久

中國的互聯網行業從上世紀90年代發展到現在，盈利模式一直是所有從業者挂在嘴邊的 一個話題。互聯網的盈利模式沒有定勢，即使是單個領域，一種盈利模式也並不能支撐整個領域的未來。網遊這個領域也是如此。這個行業發展的十來年間，盈利模 式的創新，或者叫商業模式的創新一直在推動整個產業進一步發展。在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技 術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。這些創新的盈利模式，借助新技術和整合了新資源，模式具有可持續性，具有良好的業績，並且能夠給其他企業很 好的啟發，並帶動整個行業模倣和創新。

那麼，究竟哪一種網遊模式會更長久呢？筆者認為，關鍵在於哪一種盈利模式能夠更賺錢。

對於任何一家企業來說，不成功就是失敗，失敗就是無謂燒錢，無謂燒錢必然引發創業者的焦慮。很多網遊公司要麼已經是盈利很好了，要麼是有風險投資支撐。雖然風險投資總是普遍撒網，不在乎一城一地的得失，但是創業者不可能因此不對自己的理想或理念負責。

任何盈利模式，都只能用掙到錢來證明自己，更準確點說，就是要能夠持續地賺到錢。針對網游來說，遊戲業務有週期性，一個週期來自單個產品的用戶使用疲勞週期，另外一個週期是運營商以更大代價引進或開發新遊戲帶來的週期性成本壓力。

從長遠來看，增值服務收費和內嵌廣告是兩種比較好的模式。

增值服務是網遊在進入門檻免費情況下，增強用戶粘性、促使玩家持續消費的主要保障， 已經得到證明。此外，自從2005年底，上海天聯世紀運營的南韓遊戲《街頭籃球》與一些體育用品廠商達成合作協議，在遊戲中大量植入的體育用品廣告以來， 網遊內嵌廣告模式一直被業內認為是一片有待發掘的藍海。

在美國，網遊10%-15%的運營收入來自於內嵌廣告，而在中國這一領域才剛剛起 步。因此，作為一塊新增的市場蛋糕，內嵌廣告也引來不少業外的覬覦者。以戶外廣告巨頭分眾傳媒為例，2007年底，分眾收購了創世奇跡和江畔傳媒廣告公 司，正式宣佈進入網遊內嵌廣告領域。為了對抗分眾傳媒，搶食網遊內嵌廣告蛋糕，今年年初，盛大高調注資In-Game Media(網遊傳媒)，另據盛大CFO吳兆莆的介紹，在今年2月底盛大發佈的2007年全年財報中，已經把遊戲廣告列入其他營收中，並且“這部分業務增 長很快”。

可以說，增值服務收費和內嵌廣告這兩種模式，必將走得更加長久。

鏈 接

網遊幾種典型的盈利模式

1.點卡銷售模式。這是網遊最早的盈利模式，玩家購買點卡對賬號進行充值，而點卡則根據線上玩遊戲時消耗的時間進行扣除。

2.道具收費模式。遊戲免費，其盈利以銷售道具和增值服務為主。

3.包月消費。2004年，國內以九城為首的運營商開始將點卡消費改為包月消費，玩家可以購買包月卡玩遊戲，不再以秒卡方式計算線上消耗，該舉措一經推出，《奇跡》玩家排隊購買包月卡的景象，蔚為壯觀。

4.內嵌廣告模式。即網遊運營商公開對遊戲中的一個“背版”進行廣告招標，從而獲取相關利潤的模式。

5.異業合作模式。所謂異業合作，就是遊戲運營商與傳統行業各自做自己擅長的，取長補短或強強聯合。例如第九城市運營的《魔獸世界》與可口可樂的合作。

6.返利銷售模式。返利銷售，就是在當前免費模式的基礎上增加對玩家的利潤返還，即玩家雖然通過購買道具消費，但只要遊戲參與度足夠高，就能從遊戲中拿到紅利作為報償。玩家不僅是遊戲的參與者，同時也成為遊戲的兼職僱員。

7.先體驗後付費模式。金山的最新產品《封神榜2》在道具收費的基礎上，推出先體驗後付費的模式，並把銀行的信用機制(玩家可以透支消費)引入網路遊戲。

“所謂的內容和產品都是為了吸引用戶，只要是免費的，盈利方式就一定是廣告，沒有其他的模式。

自2006年重歸“門戶+廣告”戰略以來，新浪越來越像一家守業的公司。如果在傳統行 業，專注于主營業務，並保持門戶廣告40%以上的增長速度，新浪無疑會是榜樣。但在互聯網行業，百度、阿裏巴巴和騰訊優勢明顯，靠遊戲直線拉升地位的搜狐 奮起直追，新浪的表現似乎低於忠實“粉絲”們的期待。對此，新浪CEO曹國偉說：“新浪需要契機。在開拓新業務之前，核心業務一定要做到最大、最強。”

　　記者◎董璐

　 　曹國偉喜歡攝影，他說：“風景好不好沒有關係，真正好的照片是對光線的掌握。其實很多好的照片是一個機遇，在同一個地方等了幾天幾夜，等到光線最好的時 候，就可以拍出最美的風景。”對於曹國偉而言，新浪現在正是處於那幾天幾夜的等待狀態，新浪要做的就是將門戶的優勢守住。在第一代門戶雅虎等待微軟估價之 時，門戶是否走向沒落成為討論的焦點。曹國偉很不客氣地指出雅虎輸在廣告運營能力上，併為新浪辯解道：“雅虎在本質上從來沒有成為一個強勢的有影響力的媒 體，而在中國的情景中，廣告和媒體影響力是相關的。雅虎有大量的流量，但其廣告系統並不如Google那樣，能有效地將流量變成錢。”而“門戶+廣告”的 模式在他看來是一個基本商業模式，跟某個人的策略無關。“所謂的內容和產品都是為了吸引用戶，只要是免費的，盈利方式就一定是廣告，沒有其他的模式。”他 說。

　　的確，從2006年5月繼任CEO兼總裁開始，曹國偉的論調就是延續“以門戶和廣告為核心”的戰略，據他所稱，這個核心不會改變。 作為新浪前任CFO(首席財務官)，曹國偉曾主持了對無線內容提供商訊龍和網興的收購，使新浪得以在無線市場獲得穩定而充足的利潤保證，並在2005年盛 大意圖收購新浪時啟動“毒丸計劃”擊退盛大，彰顯強硬作風，其對數字的要求則被下屬稱之為“狠”。

　　2月25日，新浪分拆房產和家居頻 道，並與易居中國成立獨立的合資公司，這是曹國偉上任以來又一次做減法，進一步利用新浪媒體化品牌創收。此前，曹國偉砍掉了愛問搜索，與Google合作 分成搜索廣告，並相繼對遊戲部門和UC、寬頻部門進行了調整。曹國偉認為這符合目前新浪的最高利益，“全球500強的公司也只是專注做一兩件事情就成功 了，不可能同時做幾十件事情成為500強，互聯網也一樣。新浪的媒體品牌最強，就要用它掙更多的錢。”專注地做好門戶，使得新浪的廣告收入佔到總收入的 73%，而在2004年，這一數字是32.7%，新浪的媒體品牌價值在2005年無線業務衰落後凸現出來。

　　新浪在2003年曾攜全球最 大的網路遊戲公司NCsoft組成合資公司——新浪樂谷，推廣線上遊戲《天堂》和《天堂2》，並寄予厚望，但最終因運營業績不佳于2006年退出。而以南 韓Netmarble的平臺和遊戲為基礎的iGame休閒娛樂遊戲平臺，曾提供了23款休閒遊戲，同時新浪在2004年7月還收購了Davidhill Capital Inc.及其UC即時通訊技術平臺，但這些新業務和嘗試也未能成為新的業績增長點，於是曹國偉上任後對這些業務均進行了收縮。“做決策最重要的不是決定做 什麼，而是決定哪些業務不做。”曹國偉說。

　　但就在新浪專注于門戶的同時，三大傳統門戶中的網易已經從網路遊戲中受益並逐步轉化為一個網 路遊戲公司，2007年網易的線上遊戲收入為2.65億美元，已經超過了盛大的2.094億美元。搜狐公司作為一直緊跟新浪的第二，步步為營，在新浪擅長 的體育報道領域發力，先是取得了2006年世界盃獨家門戶視頻權，接著又奪得2008年奧運會互聯網內容服務贊助商的資格，其在堅守門戶戰略的同時還將網 遊作為另一個增長點，于2007年攬得3160萬美元的非廣告收入，主要來自線上遊戲和無線增值業務，其中線上遊戲比上季度增長89%。同時，新門戶騰訊 和百度正依靠其強勢的IM和搜索業務逐漸崛起。看上去，只有新浪的主要收入一直集中在品牌廣告上。面對這一局勢，曹國偉卻顯得很鎮定：“從整體來說，我們 門戶已經做得非常強大，關鍵是在一些垂直領域裏怎麼做深做強。每個人都知道，新浪有一個巨大的品牌，但除了做以前擅長的資訊和新聞，還可以在縱深領域做新 業務的開拓。我們在每一個垂直領域都會有所嘗試，採取和垂直領域裏有優勢的公司合作的方式，對雙方產生增量，比如和易居的合作，和Google的合作。”

　 　這樣的回答貌似沒有半點野心，但如果將新浪所有頻道都分拆為一個個合資公司，就會形成多個矩陣。不久前新浪將杜紅任命為COO(首席運營官)，說明新浪 還會將更多精力放在互聯網廣告業務上。但給新浪2007年財報貢獻了30%網路廣告營收的分眾，在去年3月拿下了準備上市的好耶，後來又並購科思世通、創 世奇跡、嘉華恒訊、廣州恒訊、上海網脈等數家二三線互聯網廣告公司，佔據了大約40%的市場份額，與WPP形成兩強對峙之勢。這樣的規模帶來的是對廣告主 的定價權和對媒體採購的議價能力，過分依賴渠道的新浪廣告是否能保證媒體品牌的優勢就不得而知。

　　三聯生活週刊：新浪為什麼回歸到門戶加廣告策略？

　 　曹國偉：我們從來沒有放棄門戶，它一直是新浪的核心。只不過2002年開始無線業務發展很快，取代了廣告和新聞收入來源的位置，到2004年高峰時無線 收入佔總收入的65%，所以會有門戶淡化的錯覺，其實門戶在自然增長。2005年開始無線行業走下坡路，而我們的廣告收入開始慢慢超過無線業務，現在廣告 佔總收入的70%左右，無線大概佔20%。

　　三聯生活週刊：今年是新浪成立10週年，同時也是門戶10年，“門戶+廣告”的策略在10年後還有優勢麼？

　 　曹國偉：中國互聯網真正成功的模式只有兩個：一是廣告模式，另一個是遊戲模式。遊戲是一種娛樂的方式，只不過它將PC作為終端，它算不算純粹的互聯網模 式，還存在爭議。Google和百度的收入100%來自廣告，盛大的收入100%來自遊戲，這從來沒有人質疑。“門戶+廣告”的概念更多是指“內容+產品 +廣告”，博客和播客(視頻分享)也是我們的產品，只要是免費的，只能依賴廣告，沒有其他模式，這是一個基本的商業模式。

　　三聯生活週刊：您表示今年Web2.0的商業化會有一定進展，對新浪來說會怎樣體現？據說在您2005年推行新浪博客時，內部曾存在阻力？

　 　曹國偉：一個媒體的商業化的形式是和媒體的本質聯繫在一起的，因為它的特徵是個性化的平臺，它的行銷方式也是比較互動、比較個性化的。就好像我們的博客 人商業化平臺，我們正在嘗試建立一個統一的平臺，讓寫博客的人和廣告商雙向選擇，做最準確的投放。Web2.0更多的是互動和個性化技術更加成熟而推出的 產品，更有多樣性。互聯網的發展趨勢是用戶參與到內容製作和創作中來，所以我們在2005年制定策略，大量發展用戶參與製作內容。你所說的內部阻力，只不 過是以前習慣做資訊的人，他覺得原來那套更有效，並不覺得博客是新浪應該發展的東西，你所說的阻力，只不過我們的人以前習慣做資訊，對於新的模式可能有些 不習慣，需要去適應，也不存在阻力的問題。

　　三聯生活週刊：新浪有沒有可能再殺回遊戲領域？

　　曹國偉：新浪暫時不會進入遊戲領域。網路遊戲與每款遊戲的成敗是非常有關係的，與平臺的關係相對少很多，它的專業性很強。

　　三聯生活週刊：新浪並沒有拿到2008年奧運會互聯網內容服務贊助商的資格，在奧運會報道和奧運會行銷方面，新浪將如何面對挑戰？

　 　曹國偉：新浪在重大賽事報道中是絕對領先的，我們是看不到對手的。2006年世界盃，整個中國網路廣告市場1億元人民幣，新浪佔6500萬元，你說這是 什麼樣的優勢？現在很多公司看到了體育行銷的力量，所有競爭對手都大幅度投入，市場不會像以前那麼集中，但我相信新浪一定會做得最好。

分眾無線加緊收購圖謀打包上市

只要有廣告，分眾傳媒的身影似乎就無所不在。

　　“分眾傳媒(Nasdaq： FMCN)旗下的分眾無線正在准備收購一些流量不錯的WAP站，組合成門戶打包上市。”2月25日，一位接近分眾無線高層的消息人士在北京向記者透露。

　　據劉海介紹，分眾的方案是收購一家導航站和多家在各領域實力較強的專業WAP站，使其流量規模一舉超越3G門戶和空中網，結合其無線廣告業務最終實現打包上市。

　　從2007年年底開始，分眾無線已經先後與不少于兩位數的WAP網站進行了接洽，目前已經有超過3家的WAP網站原則上同意了分眾無線的收購，進入了收購保密階段。

　　“分眾提出的條件讓我和我的團隊很難拒絕。”一位不願意透露姓名的WAP網站站長對《財經時報》記者表示，此前，該網站已經運營了超過3年。

　　分眾無線的前身是2006年6月分眾傳媒以約3000萬美元收購的北京凱威點告技術有限公司，主要從事手機廣告業務。

　　“分眾此舉的目的也許是希望為它旗下的‘騷擾短信廣告’上市找到一件靚麗的外衣。”資深分析師程宏分析認為，但是，這必將在整個無線互聯網行業掀起一場軒然大波。

　　觸底反彈

　　受政策影響，曾經紅極一時的無線互聯網一度陷入低谷。

　　2005年10月開始，中國移動先後推出了三項重大措施，打擊免費WAP網站發展，包括限制SP在免費WAP網站上進行業務推廣，停止向免費WAP發送手機號、手機型號。

　　“一系列利空政策確實影響了無線互聯網的發展。”稀飯網CEO孫劍波在接受媒體採訪時表示，大批業務停留在彩鈴、圖片，甚至色情內容的免費WAP網站在移動的重壓下難以為繼，許多被迫轉型。

　　本以為可以像當年SP行業興起時“混水摸魚”，靠色情服務賺“快錢”的眾多WAP從業者被無情地清理了出去。不僅如此，眾多在此之前已經拿到投資留下的眾多WAP門戶由于“旁門”業務收入銳減而感到了生存的壓力。

　　“2006年整個無線互聯網都走入了低谷。直到眾多國際知名廠商的介入，2007年下半年整個行業開始有了複蘇的跡象。”業內資深人士劉瑩說。

　　2007年11月，獨立WAP網站3G門戶與Google合作，高調推出無線搜索獨立品牌YY搜索，成為繼空中網之後第二個全面進入無線搜索市場的WAP門戶。

　　與此同時，Google拉攏了高通、英特爾、三星、摩托羅拉等手機大牌廠商，推出Android手機開源平台，並通過與中國移動的戰略合作獲得了進入中國無線市場的第一張入場券。

　　Google中國區總裁李開複毫不隱瞞地表示，移動搜索將是谷歌今後幾年的重點研發項目，“在手機上，我們會比PC更快達到第一。”　百度緊跟其後，2007年12月，百度與華為在3G、通信服務方面達成戰略合作。

　　同樣是在2007年，諾基亞在一個軟件上投入了千萬推廣費用，這個小軟件叫維信，據說，這是諾基亞無線互聯網戰略的第一步。

　 　“2005年到2007年是無線互聯網站的調整期。”3G門戶CEO鄧裕強向《財經時報》介紹，隨著外部資本的頻繁介入、以及行業積累的豐富，WAP網 站逐漸形成了相對穩定的陣營，隨著技術的升級，用戶以及廣告商的接受度都在逐步提高。毫無疑問，無線互聯網已經走出了低谷。

　　鄧裕強認為，國內傳統互聯網用戶僅占人口總數的10%左右，但手機普及率卻高達41.6%。隨著3G時代的到來與智能終端的普及，移動互聯網用戶數將呈爆炸式增長。“2008年移動互聯網用戶數將首超傳統互聯網，而以手機為載體的新媒體也將圍剿傳統互聯網門戶”。

　　為了廣告而來

　　“與Google、百度這樣的公司不同，靠廣告起家的分眾在此時進行大肆擴張顯然並不是一時的心血來潮。”資深分析師程宏認為。

　　早在2006年，分眾的當家人江南春就已經明確表明了進軍手機的野心。

　　“我們會與有牌照、技術和經驗的SP合作，利用新技術進入以互聯網和無線等為特點的一切廣告媒體平台，廣告形式包括短信、彩信和視頻等。”江南春表示，新分眾的手機廣告收入除了來自廣告主外，用戶也將以訂制等形式為這些廣告買單。

　　據業內人士介紹，運營不到2年的分眾無線的廣告營收已經占整個無線廣告市場的50%，目前分眾無線已與國內上千家WAP媒體建立了合作關系。

　　根據2007年第三季度財報，分眾傳媒第三季度總營收1.514億美元；其中，手機廣告營收1400萬美元，同比增長298.9%，比上一季度增長28.9%，是分眾控股旗下增長最快的一塊業務。

　　與此同時，幾乎所有的無線互聯網從業者也不約而同地將目光轉向了廣告。

　　“這個行業有相當數量的公司是從SP行業轉型而來，賺錢被放在第一要素，現在這樣的觀念正在發生改變。”著名第三方無線市場調研機構艾媒市場咨詢的分析師劉軼對《財經時報》說。

　　2007年，大家都決心要在2008年實現盈利，于是開發了一系列為盈利服務的技術和商業平台。到了年底，大家發現中國無線用戶發展太快了，如果收費，用戶十有八九會跑。

　　“有不少企業投資人甚至內部僅要求運營層把用戶作為唯一指標考核。因為只有真正忠實的用戶才具有廣告價值。”劉軼表示。

　　“從現在的趨勢來看，手機的個性化為移動廣告的商業應用提供了理想的外圍條件。但區別于互聯網搜索和Web廣告，在智能分析基礎上實現的‘精准制導’，才是移動廣告的精神內核。”2007年10月才成立星麥無線CEO張鶴認為。

　　而為了提供所謂的“精准制導”，星麥無線廣告公司在近日與著名的第三方媒體檢測機構AC尼爾森宣布進行合作，成為國內第一家與第三方媒體檢測機構攜手的無線廣告公司。

　　“廣告目前已經是3G門戶的主要收入來源。”3G門戶CEO鄧裕強表示，包括阿迪、可口可樂在內的眾多的國際知名品牌已經成為了3G門戶的合作伙伴。其中結合手機特點的精准營銷已經初見成效。

　　“隨著3G網絡在國內的逐漸鋪開，手機上網速度越來越快，手機網站的首頁未來還會出現更加豐富的形式，在不久的將來，頁面上的視頻嵌入將可以實現，這對用戶體驗、廣告展示都會有巨大的推動作用。”

諾基亞渴望成為真正的移動互聯網公司

歐泰羅並不認為手機將來會取代電腦，“可以肯定的是，手機將成為新的電腦。”

除其硬件廠商的身份外，諾基亞已經把長遠的自身定位放在了軟件服務提供商甚至綜合解決方案提供商上

當手機行業的競爭越來越激烈，當蘋果等消費類電子企業甚至Google這樣的互聯網企業也開始大舉進入這一市場時，傳統的手機企業怎麼辦﹖

諾基亞給出的答案是﹕轉型，從傳統的通信企業向移動互聯網企業轉型。用諾基亞CEO康培凱在“Nokia World 2006”大會上的表述來形容這一轉型，就是﹕“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，並成為真正融合互聯網和移動性的公司。”

從最初的木材企業，到橡膠企業，再到電纜企業，直到現在家喻戶曉的通信企業，諾基亞的成長一直就是“轉型”。如今，諾基亞再次站到了轉型的路口。

諾基亞全球執行副總裁、首席技術官歐泰羅（Tero Ojanpera）博士以青年創新領袖的身份參加了9月6～8日在大連舉辦的“夏季達沃斯論壇”（首屆“新領軍者年會”）。他是這次轉型的主要推動者。他 說﹕“其他手機企業也會追隨諾基亞的這一轉變趨勢，否則他們將陷入困境。”

“十年磨一劍”的轉型

“大約在七八年前，甚至更多年以前，我們已經在考慮這一變化了。”歐泰羅表示，“但我無法告訴你這是從哪一個時間點開始的，因為這是一個漸進的過程。”

去年10月，諾基亞發佈了其第一個可在手機終端上實現的Web2.0服務——維信（Widset），通過“維信”，用戶可以在手機上實現互聯網內容的“自主定制，自動推送”。

這是諾基亞向移動互聯網領域邁出的第一步。本月初，諾基亞又發佈了互聯網服務品牌Ovi。包括諾基亞音樂商店、諾基亞地圖和N-Gage在線游戲等應用內容都可通過這一平臺在手機上得到實現。諾基亞加速向移動互聯網企業轉型的步伐，其用戶感受得越來越明顯。

而諾基亞移動電話事業部高級副總裁赫基·諾塔（Heikki Norta）透露，諾基亞今後推出的所有型號手機，在設計上都將向提供更多互聯網增值服務方面靠攏，諾基亞也將逐漸過渡到“以互聯網為驅動力的、提供互聯網服務和軟件為主的體驗型公司”。

諾基亞今年第二季度的業績同比增長28%，利潤同比增長57%，手機銷量超過1億部，同比增長29%，全球市場份額達38%，繼續保持行業第一的位置。

更值得注意的是，諾基亞多媒體事業部的利潤達到85%，而移動終端的利潤只有28%。當手機的平均售價和平均利潤被嚴重拉低時，諾基亞N系列和S系列的智能多媒體終端業務取得了強勁增長。

諾基亞在這個背景下進行的轉型，你可以認為是又一次創新，當然也可以理解為又一次冒險。

歐泰羅認為，在諾基亞的成功中，創新具有重要地位。諾基亞去年在研發上的投資為39億歐元。在行業變化的背景下，諾基亞正是率先看清了趨勢，並作出應對。

在行業融合中轉型

“手機具有越來越多的電腦功能，消費者的需求差異化也在增大。終端、互聯網、媒體（內容）產業的融合，是諾基亞進行轉型的重要原因。”歐泰羅表示。

負責技術創新的歐泰羅更多的是從用戶體驗的角度來解釋諾基亞這一變化的﹕“在行業融合的背景下，手機已經超越了硬件本身。對用戶來說，手機將成為承載更多互聯網體驗的工具。”

可以舉這樣一個例子來解釋歐泰羅所稱的諾基亞的變化﹕某酒店裡的消費者希望了解酒店週圍的餐館信息，他不需要輸入酒店名及位置進行搜索，因為手機本身具有的GPS定位功能已經完全掌握了這些信息，並可以實現自動搜索。

“我們很早就預料到，互聯網將成為移動終端的‘殺手級應用項目’。”歐泰羅舉例說，在發達國家，很多人習慣用電腦上網﹔而在發展中國家，很多人的第一次互聯網體驗卻來自手機而不是電腦，這可以從兩者的用戶數對比中看出。

CNNIC發佈的報告顯示，中國內地的互聯網網民截至今年6月30日已達到1.62億人，而據信息產業部統計，中國的手機用戶已經突破5億。

但歐泰羅並不認為手機將來會取代電腦，“可以肯定的是，手機將成為新的電腦。”

目前，諾基亞已經在手機操作系統Symbian、S60等方面實現了業內領先，並希望進一步擴大份額。諾基亞還團結了一批軟件以及業務開發商。除其硬件廠商的身份外，諾基亞已經把長遠的自身定位放在了軟件服務提供商甚至綜合解決方案提供商上。

新組織結構﹕分而不裂

面對轉型，諾基亞似乎已經有了充份的準備，而且轉型已經成為諾基亞目前最為重要的工作。

據歐泰羅介紹，諾基亞正在調動全公司的力量推進這一改革。從明年1月1日起，諾基亞將改革組織結構，分為三個部門，分別是終端事業部、服務和軟件事業部以及市場部。“組織結構的變化會帶來企業文化的改變，從中你可以看出這是一個多麼大的轉變。”

不過，對諾基亞來說，各個部門都不是完全獨立的，而是一個不可分割的整體，“諾基亞將更多的應用服務推向市場，就會有更多的用戶使用諾基亞的服務，從而使 諾基亞賣掉更多的手機。” 歐泰羅分析說，向移動互聯網企業轉型的戰略，可以使價值鏈的各個環節都得到提昇，也可以使諾基亞找到新的盈利點。

歐泰羅表示，諾基亞的服務和軟件部門將從音樂服務、導航服務、地圖搜索服務及游戲服務開始拓展業務。雖然他沒有透露這塊業務在未來諾基亞總體業務中所佔的比例，但可以肯定的是，這塊業務將呈現爆發式增長。

不過，在移動互聯網服務的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發，另一方面也將加強與合作夥伴的合作。

“互聯網的特性本身就是公開，因此，合作在移動互聯網的發展中很重要。”歐泰羅舉例說，手機的音樂功能更具本地化的特性，諾基亞在發展過程中就會採取與本地音樂夥伴合作的模式，而手機游戲也會採取這一策略。

向移動互聯網企業的轉型帶動了諾基亞“Beta文化”的發展。比如，諾基亞在實驗室開發出第一款Beta版（測試版）產品後，就會把其放在網上，讓用戶下 載並反饋改進意見，最終促使產品不斷完善。維信的發展就是採用了這種模式。到目前為止，維信的下載量已經超過300萬次。

“中國創新代表全球趨勢”

在諾基亞創新及轉型的過程中，中國市場佔有重要位置。“中國是諾基亞最重要的創新中心之一。”歐泰羅表示，目前諾基亞中國有一個全球研究中心、一個產品開發中心和生產基地。

在他看來，全球創新正在向東方轉移，而中國的創新代表了全球的趨勢。他解釋說，首先，全球市場增長的潛力在東方，亞洲、中東、非洲等地區都具有很強的增長潛力﹔另一方面，東方正涌現越來越多的創新人才。

諾基亞目前在全球有9億多手機用戶，中國市場使用諾基亞手機的也達到1.3億人以上。歐泰羅說﹕“這對諾基亞而言是一個很重要的創新平臺。”

以移動平臺的“諾基亞論壇”為例，它是目前全球最大的開發移動應用服務的社區，註冊用戶已達300萬，其中中國用戶25萬，約佔10%。

“早在四五年前，我們就推出了觸摸屏的手機7700。不過現在看來，那時候還為時過早。這類產品現在更被接受，所以我們也會在合適的時機再推出我們合適的產品。”