社交網絡價值幾何

上週，美國在線做出決定，以8億5000萬美元的價格收購社交網絡公司Bebo，這一舉動再度激發了業界的討論，讓人們關心起科技和媒體行業究竟應該如何評估社交網絡的價值，尤其是對Facebook做出的150億美元估價是否客觀。

　　一部分分析師認為時代華納(TWX)旗下的美國在線為收購對象支付的價格是相當得體的。Bebo是一家舊金山公司，其網站在全世界擁有4000萬註冊用戶，是全美第四大社交網站。盡管在美國的名頭並不是特別響亮，但是在英國，Bebo卻是業界的亞軍。

　　這一交易規模達到8億5000萬美元，完全以現金執行，對於Bebo和其創始人而言，交易當然是非常划算的，但是與此同時，因此再度遭受價值質 疑的Facebook的感受恐怕就會是另外一個樣子。微軟(MSFT)此前向這家加州Palo Alto公司注入了2億4000萬美元投資，以換取了1.6%的股權。

　　Gartner的分析師巴爾德斯(Ray Valdes)解釋道，人們之所以會覺得Facebook的價值被高估，是因為根據目前尚不完全的數據，該公司的規模估計相當於Bebo的2.5倍至7倍 --評估數據之所以會出現差異，是因為不同評估者所引用的是從每月訪問者數量到積極訪客數量乃至於註冊用戶數量等各種不同的指標。

　　比如，Compete.com指出，Bebo在近年二月間的當月訪客數量為400萬，而Facebook是2800萬，這就意味著兩者之間的價 值比例應該是一比七。不過，Bebo報告稱，他們的積極訪客數量為2200萬，而Facebook為6600萬，從這一角度出發，兩者的價值比例又變成了 一比三。

　　“如果這些比例當中總有一個是正確的，這就意味著Facebook的價值應該是在20億美元至60億美元之間，當然具體的數字還要看你依照的是 哪一個指標。”巴爾德斯表示，“無論如何，你都可以說Bebo的價值被低估了，或者是Facebook的價值被高估了，畢竟微軟認定後者價值150億美 元。無論你採用的是哪一個標準，兩者之間都存在著巨大的價值鴻溝。”

　　不過，也有人是不同的意見，比如Lightspeed Venture Partners的合夥人李奧(Jeremy Liew)。Lightspeed Venture Partners投資了社交網絡應用程序開發商Rock You。李奧的意見是，整個社交網絡行業還在發展的早期階段，能夠幫助確定價值的廣告標準還沒有真正設立。他表示，美國在線和Bebo的交易對於整個社交 網絡行業而言都是一件好事。

　　“這就是滿懷誠意的買家遇到了滿懷誠意的賣家。”曾經在美國在線供職的李奧表示，由於大多數社交網站都是依賴廣告來獲取營收，社交網絡廣告標準，就像是早期的互聯網橫幅廣告標準一樣，將幫助人們更為準確地確認這些網站的價值。

　　與此同時，還有很多意見覺得，微軟對Facebook的投資很可能是標誌著所謂互聯網2.0泡沫的峰值。現在，市場已經陷入了混亂，而整體經濟也是每況愈下，對於初創公司的投資熱情顯然很可能會逐漸冷卻。

　　巴爾德斯和其他一些人已經看到了所謂“Facebook審美疲勞”的預兆，這些預兆是來自Hitwise和ComScore的近期統計數據。

　　“2008年2月的訪問數字較之2008年1月已經略有減少。”紐約互聯網流量數據提供商Hitwise的研究主管道格蒂(Heather Dougherty)表示，Facebook的訪問量較前月減少了大約5%，盡管人們瀏覽該網站的時間還在持續增長之中。她補充道，“我覺得在這方面，情 況也終究是有個限度的，人們對於社交網絡也有感到乏味的時候。”

　　ComScore彙編的數據則顯示，Facebook一月間的獨立訪客人數為3390萬，較之去年十二月的3470萬降低了2%。

　　於是，一個問題自然突出出來，那就是對於Facebook而言，當前的挫折究竟真的是所謂審美疲勞，還是暫時性現象？毋庸贅言， Facebook現在仍然是硅谷的寵兒之一。它現在僱用著超過450人，而且公司剛剛任命前谷歌(GOOG)高層桑德伯格(Sheryl Sandberg)為首席運營官，擔任二十三歲的創始人、首席執行官祖克伯格(Mark Zuckerberg)的副手。

　　不過，最近幾週中，一段新的視頻正在YouTube上瘋狂流傳，這是前段時間流行的Richter Scales的《網絡泡沫今又來》(Here Comes Another Bubble)的翻版，題為《Facebook讚美詩》(Facebook Anthem)。和所模倣的對象一樣，這段視頻的音樂也是來自比利-喬(Billy Joel)的We Didn't Start the Fire。

　　歌曲描述了眾多用戶因為各種無意義的所謂應用程序而受到的挫折，描述了他們因此而對Facebook感到厭煩。

　　此外，一名澳大利亞小夥子也錄製了自己的Facebook視頻，模倣鮑勃-狄倫(Bob Dylan)的Subterranean Homesick Blues，也引發了相當的反響。

　　我還發現，在我的朋友們--他們的年紀顯然要大於作為最初核心成員的大學生們--對於那些愚蠢的應用程序感到厭煩的情緒也在強化。兩週之前，一 位朋友對我說，“我覺得Facebook也就是這樣了。”事實上，我的一些曾經非常狂熱的朋友，他們的新聞饋送更新現在也變成了時有時而無的細流。.

　　不過，仍然有許多用戶堅稱，這一網站為他們提供了聯系的基礎和各種有用的資訊，這不但可以幫助他們和自己的朋友溝通，還可以幫助他們找到生意上的機會。

　　“我們必須面對現實，社交網絡現象現在還是炙手可熱。”Parks Associates資深分析師王(Harry Wang)指出，“只是在供給面……最終生存下來的應該不會超過十家。”

　　美國在線和Bebo的交易很可能會稱為社交網絡行業最後一筆最大的交易。規模最大的玩家現在已經攫取了足夠的資源。新聞集團(NWS)擁有全球最大的社交網絡MySpace和其近1億用戶。Facebook似乎已經到了上市的前夜。

　　我倒是非常樂於繼續關注美國在線的介入會對社交網絡公司的價值造成怎樣的影響，尤其是針對企業專業人士的私營的LinkedIn以及ClubMom這樣針對特定市場的玩家。

財富雜志：Facebook的未來之路

導語：美國《財富》網站今天發表分析文章稱，雖然已經贏得了美國青少年的心，但Facebook還希望吸引兩大龐大的用戶群體：成年人和美國之外的網絡用戶。

　　吸引成年用戶

　 　Facebook本周推出了一項全新的隱私控制功能，希望能從LinkedIn和其它主要社交網站搶走更多商務用戶。利用這項功能，Facebook用 戶可以更好地限制哪些人可以訪問自己的資料，例如新拍攝的照片。對于那些已經參加工作的成年人來說，這項功能非常重要，因為他們可能不想讓老板或同事了解 自己的業務生活。

　　《財富》網站不久前發表了一篇文章，為商務人士推薦了一些Web2.0網站。這篇文章中稱，要將Web2.0工具整合 到企業日常運營中，LinkedIn也許是一個最容易的選擇，因為它本身就是一個商務Web2.0網站，而且擁有2000萬名注冊用戶。但是，這種情況可 能發生了變化，隨著新隱私控制功能的推出，Facebook有望成為更多商務人士的目標。

　　在此之前，Facebook一直沒有為用戶提 供設定哪些人可以訪問、以及訪問多少個人資料的有效工具。缺乏這樣的工具，可能是商務人士一直對Facebook敬而遠之的最主要原因。一般來說，22歲 以上的成年人都具有較強的個人隱私保護意識，他們可能希望最好的朋友看到自己的特定資料，但並不願意讓同事看到。

　　最初， Facebook用戶只能創建一個好友群，所有好友都可以不受限制地訪問他的個人資料。在此之後，Facebook允許用戶創建兩個類別，其中一類人可以 看到所有個人資料，另一類只能看到有限的個人資料。去年12月，Facebook開始允許用戶創建多個群體，按照家庭、學校好友、工作好友以及非好友等類 別劃分。但是，除了群發消息之外，用戶並不能針對不同的群體執行其它操作。

　　利用最新的隱私控制功能，Facebook用戶可以針對不同 的群體設定不同的個人資料訪問權限。例如，親密好友可以看到你的手機號碼、最喜歡的音樂、電子郵件地址、以及令人難為情的照片等等；工作同事則只能看到你 的一些基本信息，例如名字、職位、受教育情況、以及社會保障號碼等等。

　　Facebook曾經因為侵犯用戶個人隱私而遭到抵制，目前看 來，該公司已經吸取了教訓。去年11月，Facebook推出了一個社交廣告系統，希望通過這一方式獲得更多廣告營收。Facebook社交廣告系統的核 心組件是“Beacon”，它是一種在Facebook發布社交信息的新方式，可以將企業同用戶有機地聯系在一起，並使廣告更具針對性。通過Beacon 系統，用戶在第三方網站的購買和其它網絡活動會以提示信息的方式發送給Facebook好友。

　　Facebook此舉遭到了用戶的強烈反 對，他們認為Beacon侵犯了用戶的個人隱私，Facebook為了追求利益最大化而置用戶的隱私權于不顧。自由主義組織MoveOn.org曾經發起 了抗議Facebook新廣告系統的請願活動，並吸引了數萬人在請願書上簽字。為了平息用戶的不滿，Facebook其新廣告系統進行了修改，為用戶提供 了更大的控制權。與此同時，Facebook的創始人、CEO馬克‧扎克博格(Mark Zuckerberg)也為此公開道歉。

　　種種 跡象表明，Facebook將繼續改進隱私控制功能。扎克博格和其它Facebook高管都已明確表示，將為用戶提供更大的控制權，幫助他們更好地控制個 人數據。對于6800萬名Facebook用戶、以及那些有意加入Facebook的商務用戶來說，這無疑是一個好消息。

進軍國際市場

　　事實上，Facebook早已進入國際市場。在6800萬名Facebook用 戶中，有三分之二來自于美國之外國家和地區。但是，Facebook的國際擴張之路只是剛剛起步，還有數億名用戶等待該公司去爭取。過去兩個月里， Facebook相繼推出了西班牙語、德語和法語版的網站，未來還有望推出更多語種。

　　Facebook主要依賴于志願者幫助其將網站翻 譯成非英語語言，這一戰略借鑒了維基百科的創意。Facebook發布了翻譯應用，允許獨立軟件開發者將Facebook程序翻譯成其它語種。用戶加入 Facebook的翻譯應用後，就可以一邊瀏覽網站，一邊在線提交翻譯結果。最後，Facebook用戶將就所有翻譯結果進行投票表決。

　 　在創建西班牙語網站的過程中，Facebook最先採用了這一方式。在不到一個月的時間內，1500名志願者就完成了西班牙語版Facebook網站的 翻譯工作。在創建德語版Facebook網站的過程中，共有2000名志願者參與，所用時間還不到兩周。今年3月初，法語版Facebook網站在幾天內 就宣告完成。Facebook即將面向所有語種開放自己的翻譯應用，其中包括Uyghur或Yoruba等小語種。

　　過去一年里，Facebook的用戶人數增長了兩倍以上，而且在這一過程中只有英語一個版本。隨著更多語種網站的推出，Facebook無疑還有著巨大的增長空間。

互聯網從2.0時代崛起

互聯網初期，創業門檻並不高。然而，創業容易也就意味著死掉更容易。

　　“當年和我們一批做新聞門戶的只有搜狐了，模仿我們的後一批新聞門戶只有騰訊活了下來。”一位已經隱退轉行的新浪元老略帶傷感地回顧說，無法生存下來還談什麼品牌？想在一個競爭白熱化的細分市場討生存，成功之路必須用自己的鮮血和同行的白骨鋪墊。所以，搜狐原COO古永鏘離開搜狐之後再沒有繼續做新聞門戶，他去美國考察了半年回來做了一個視頻網站叫“優酷”。如果在文字和圖片組合的傳統新聞資訊方面無法戰勝新浪和搜狐，創業者只能期待能用全新的資訊傳播方式取代現有的，而網絡視頻就是符合條件的創意。

　 　通過幾次爆炸性視頻新聞的傳播，優酷在短短兩年間迅速成為國內流量最大，谷歌、百度、搜狗等中文搜索中排名第一，互聯網協會監測市場占有率第一的網絡視 頻品牌。既然Google的模仿者百度能成功，那麼YouTube的模仿者優酷也有可能成功。當然土豆、酷6、六間房等也是同業中的出色者。

　 　獨闢蹊徑的還有周鴻。這位互聯網“邪神”離開雅虎中國後發現，自己創業再做一個類似于3721的“流氓軟件”已經不符合互聯網潮流，但技術出身的他很清 楚中國網民在個人信息安全方面的捉襟見肘，流氓軟件、熊貓燒香病毒、網游盜號及機器狗、木馬等現象表明，中國互聯網安全領域是一片藍海。“安全是互聯網最 基礎的服務，和郵箱、即時通訊一樣，都應該免費。”周鴻認為，國內殺毒軟件市場的收費環境和互聯網虛擬財富的積累會給他一個機會。

　　用了 僅短短一年多時間，周鴻推出的“360安全衛士”就成為下載量和裝機量最多的桌面客戶端之一。2008年周鴻毫不理會外界對其剿殺“流氓軟件”和“木馬” 的評價，毅然將360安全衛士、360軟件百科、360保險箱、360ARP防火牆等一系列產品和服務從奇虎獨立出來，斥資3.6億元打造“360”獨立 品牌的互聯網公司。在“眼球經濟”統治的中國互聯網界，周鴻一次又一次以技術笑傲江湖，我們完全有理由相信一款“真正”安全和免費的產品能夠征服挑剔的中 國網民。

　　那麼，是否只有在互聯網“藍海”衝浪的品牌才有機會成功呢？炙手可熱的搜索市場還有沒有機會？2008年的“巨大雪災”讓人們 突然發現，Google和百度提供的網頁搜索已經不能滿足他們回家過年的需求，怎樣能買到火車票和汽車票，怎樣能找到餐館吃飯，數以千萬的網民7×24小 時守在酷訊的網站上搜索和守候。“從Google和百度的膨脹速度可以斷定搜索是一個很大的蛋糕，而且他們不可能全面擴張兩分天下，垂直搜索的細分領域存 在很大的未知數和無限商機。”酷訊的崛起就是一個例子。

　　其實中國網民用酷訊搜索的數不勝數，每逢下班吃飯、周末聚會，每逢節假日需旅游 或回家，每逢季度末年末需要租房或求職，酷訊的網站都會出現訪問高峰。其提供的工作招聘、房屋出租、酒店訂購、火車票和機票轉讓信息等搜索服務給大家帶了 切實的便利，只是人們還沒有牢牢記住這個怪怪的“KooXoo”搜索品牌，但從酷訊目前的技術和服務、流量和人氣等方面評估，它有機會成為下一個互聯網的 傑出代表。

　　也許有些東西我們常用卻記不住它，有些公司很成功但人們不知道它。在互聯網最暴利、最神奇的網游領域，完美時空就是這樣的一 個典型例子。與搜索類似的是，人們對互聯網網游品牌的認知僅限于前三大公司(盛大、網易和九城)，史玉柱《征途》的異軍突起告訴競爭對手一點: 你們做得都不夠好！所以網游領域還有機會。

　　對比盛大、網易、巨人的游戲，你會發現國內網游僅限于2.5D階段，而隨著PC硬件性能的更 新換代和ADSL寬帶的不斷提速，未來網游應該更趨向于3D環境。完美時空就是3D網游陣營中走在最前列的公司之一，通過3年多的潛心研發，《完美世 界》、《武林外傳》、《誅仙》等作品一時風靡大陸和港台，《誅仙》的劇本更是逾3億點擊的超人氣大作，畫面精美程度與暴雪中的《魔獸世界》簡直不分上下， 完美時空的游戲平衡性和劇情結構都十分出色，而其2008年又一新作《赤壁》已經開始公測。令人略帶遺憾的是，在中國互聯網這種對海外IPO上市頂禮膜拜 的地方，很多網民都不知道納斯達克的証券交易廳內也挂著完美時空的ID。

　　除視頻、安全、搜索和網游之外的第五個互聯網新勢力，可能潛伏 于電子商務之中。阿里巴巴香港成功上市令所有不相信馬雲“狂言”的投資者感到後悔，但有中國2000多萬中小企業、近3億網民的消費群體給電子商務營造了 廣泛的生存空間。但是除了B2B的“阿里巴巴”、C2C的“淘寶”，B2C領域還會不會有新品牌崛起呢？

　　“京東”的可能性很大。 1998年劉強東在中關村創業，成立京東公司，2004年京東首創的即時拍賣平台“360buy(即京東商城)”正式上線運營。至2007年底，京東的銷 售額已近10億元，在3C產品(電腦、通訊、消費電子)的零售服務領域已穩坐第一，其低廉的價格和便捷的物流令許多網民免受中關村擁堵之苦，京東因此也積 累了極佳的口碑。這種由實業轉入互聯網的電子商務模式，打通了上下產業鏈，具有穩定的盈利模式和用戶基礎，在中國概念股日益褪色的互聯網大軍中，低調的京 東可能會有意外之舉。

　　如果要說中國IT產業的品牌誰具有代表性，幾大中文門戶網站恐怕都敢站出來與傳統IT廠商一爭高下。在潛移默化中，中國網民漸漸形成了一種習慣: 看新聞去新浪、玩游戲去網易、想聊天上QQ……這就是品牌的力量。

　　然而經過了2004年騰訊的擴展、2005年TOM的鼎盛、2006年百度的瘋狂、2007年阿里的囂張後，下一個中國互聯網的主角是誰呢？我們可以預見的是: “下一個10年，對于那些敢于創新和探索的互聯網公司絕對是一個機會。”

後付費能否成網遊新藍海

越來越嚴重的模倣行為，似乎正在成為網遊行業的切膚之痛。

“儘管去年新推出的網遊有70多款，但我對國內的網遊已經逐漸喪失興趣，因為當你在 選擇其中任何一款遊戲進行體驗後，就會發現，你已經無需再玩其他同類產品，原因很簡單，它們的內容都大同小異。”作為一名網遊的骨灰級玩家，小丁向記者發 出如上抱怨。“前一款網遊哪怕是微小的一點創新，都有可能被後一款同類遊戲所複製，這樣做的結果是，一些玩家對網遊的興趣日漸降低。”小丁如是說。

同質化競爭

過去的2007年可謂中國網遊行業的高速發展之年。一方面，完美時空、金山、巨人、 網龍陸續上市融資；另一方面，據2007年度中國遊戲產業年會發佈的數據顯示，截至2007年11月，中國網路遊戲研發公司數量已達126家，比2006 年的93家增長35.5%。同樣讓人欣慰的是，在整個2007年度，中國自主研發的民族網遊市場實際銷售收入達68.8億元人民幣，佔網遊市場實際銷售收 入的65.1%，比2006年的42.4億元人民幣增長62.3%。

然而，在繁榮的背後，一個不容忽視的問題是，由於國內知識產權保護意識的淡漠，中國 的網遊市場一直處於高度的同質化競爭中。當網易的《大話西遊》獲得巨大成功之後，作為國產Q版網遊，《春秋Q傳》、《QQ三國》、《水滸Q傳》等大量跟風 者涌現；同樣，當世紀天成代理的南韓休閒類遊戲《跑跑卡丁車》火爆的時候，國內馬上出現了《瘋狂卡丁車》等五六家模倣者。正如一位業內人士所言，大量的跟 風和模倣現象，凸顯出整個行業自主創新能力的不足和普遍存在的急功近利的浮躁風氣。

據大度諮詢的研究顯示，中國的網遊自產生以來，就一直受到內容方面模倣和抄襲的困擾，網遊市場的高度同質化競爭，最終將導致中國網遊行業的生態變得極其惡劣。因此，自主創新就成為2008年中國網遊市場一個繞不開的話題。

事實上，如果說內容方面的自主創新是一個老話題，那麼盈利模式方面的創新則花樣不斷 翻新。從早期的計時收費模式到2005年底由盛大率先發動的道具付費模式，遊戲圈已經完成了首次行業洗牌。其中，盛大由此進一步奠定其在行業內的領跑者地 位，而打著“永久免費”噱頭的跟隨者《征途》也憑藉著驚人的行銷能力，一舉成為行業第三名。

後付費模式

據粗略統計，目前95%以上的新運營遊戲都將採用這種道具付費模式；70%左右的舊 有網路遊戲也從計時收費改為免費運營，或同時開放收費與免費區。雖然道具付費的運營模式現已成為主流，而異業合作、網遊內嵌廣告的模式也逐漸獲得行業認 可，但更加富有人性化的第三代運營模式才剛剛浮出水面。

2008年3月，隨著金山本年度首款網遊《封神榜2》的正式內測，一種創新的運營模 式成為媒體關注的焦點。據金山烈火工作室副總經理劉豫軍介紹，金山將推出全新的“TP(try pay/先體驗後付費)”運營模式，即把現實生活中的“信用卡機制”或者說“信貸機制”引入遊戲，“通過這套機制，每個玩家都有各自的信用額度，玩家無需 付錢就能提前使用IB道具”。

“與以往的點卡付費和道具收費不同，信用卡機制更強調先用後買，使用的行為在先，後買的行為在後，這是以前任何一家廠商都未曾做出的具有很大風險的一次嘗試。”劉豫軍如是說。

事實上，這種建立在玩家信用基礎上的收費模式並非金山首創，早在2007年9月，一 款打著“免費爽到底”噱頭的網遊《英雄Ⅱ》便開始實施這種模式。但是，當時就有專家指出，這種“先體驗後付費模式”的核心是信用，在一個信用機制不健全的 網路環境下，貿然實行後付費模式存在著一定的風險。

體驗式行銷

針對如何控制由玩家信用不足而引發的風險，劉豫軍表示：“只要玩家達到一定等級就會 有一定的信用點(信用點不能為負)，玩家可以直接使用信用點來消費IB物品，還款期為30天，超期未還的，將凍結其信用機制(不能再使用信用點)，直到充 值償還款項，同時玩家的信用額度會下降(最大可使用信用點)，當信用額度下降為0時，將永久凍結其信用機制。”

至於這種模式在盈利方面的作用，劉豫軍認為，這種機制的引入從表面上看可能不會直接帶來經濟上更多的營收，甚至有可能引起壞賬增多的風險，但是從實質上來看，這是符合經濟學規律，也符合市場需求。

諮詢機構認為，作為網遊行業的小老弟，從金山的經營歷史和產品來看，其娛樂軟體在創 新和研發能力上都相對較強，但運營能力成為其發展的最大短板。在激烈的網遊市場競爭中，如何加強行銷推廣服務，形成2-3款被用戶認可的核心產品，進而突 破企業發展中的瓶頸，是金山軟體上市後必須首先解決的問題。

行銷專家認為，如今“體驗經濟”和“服務經濟”逐漸成為社會的主流，而信用卡機制的 引入正是在這種思路下誕生的，“先體驗後付費模式”的引入對於玩家而言不僅相當便利，同時為玩家提供了一次可以提前體驗商品、提前嘗試商品的機會，其實這 就是為玩家提供了更好的服務，為玩家帶來了更好的用戶體驗，因此玩家則更願意留在遊戲裏面，遊戲整體營收當然也會隨之增加。

正方

網遊模式創新是關鍵

從計時收費到道具收費，再到遊戲道具的“先體驗後付費”，每一次盈利模式的變革都給行業帶來不小的震動，甚至可能導致整個行業的大洗牌。

一個明顯的例子是，2005年底，由盛大率先發動的道具付費模式的革命，將其兩款老 牌遊戲《傳奇2》和《夢幻國度》由計時收費轉為道具收費，網遊行業開始大洗牌。其中，盛大由此進一步奠定其在行業內的領跑者地位，而打著“永久免費”噱頭 的跟隨者《征途》也一舉成為行業第三名。

對此，筆者認為，對於國內的網遊公司來說，盈利模式的創新要比內容創新更現實也更加關鍵。

首先，盈利模式的創新是一種比較現實的選擇。一方面，當一種新的盈利誕生時，那些迅速抓住機遇的公司取得了較快的發展；另一方面，在國內網遊公司普遍存在的產品創新能力不足的情況下，盈利模式的革新似乎成為一種現實的可選路徑，畢竟，網遊行業是個高投入的行業。

其次，我國的網遊產業起步比較晚，初期多以代理國外的網遊產品來完成資本的原始積累，然後開始部分自主研發，不論是在團隊運營，還是行銷推廣方面，都處於學習階段，因此，盈利模式的整體創新要比片面突出內容為王更為現實。

最為重要的是，我們發現，所謂的模倣和抄襲大多數都發生在國內自主產品對國外產品的 複製上，《傳奇》出現一大批複製者，《跑跑卡丁車》出現眾多模倣者，這一方面說明我們在知識產權保護方面的淡漠，另一方面也說明，我們的網遊工業仍然處於 模倣階段，因此，國內網遊產品普遍存在的內容貧乏也不足為奇。

史玉柱運營《征途》的成功，恰恰在一個方面印證了筆者的觀點。若論內容，在國內自主 研發的遊戲裏，《征途》也就是二、三流的水準，但是，正如諮詢機構的研究，巨人網路是典型的行銷策劃型企業，在遊戲產品的推廣過程中借鑒了大量傳統企業的 行銷模式，在傳統行業的成功經驗中吸取教訓，形成了一套巨人獨有的推廣方式，其2500人的地面隊伍正是巨人網路有價值的企業核心競爭力所在。

與此同時，我們也驚喜地看到，在整個2007年，國內的網遊公司出現了上市高峰期，完美時空、金山、巨人、網龍陸續上市融資，必然為自主產品的研發帶來可靠、持久的動力。

一句話，產品的高品質需要資金、技術和卓越團隊來保證，在沒有充分具備這些條件之前，先學會怎麼“吆喝”，把一般的產品賣個不一般的價格，也許也是一種聰明的選擇。

反方

內容創新才是王道

“作為一種文化產業，無論採用何種盈利模式，網路遊戲發展的關鍵還是在於內容品質的提升。”多玩遊戲網總經理張雲帆始終認為，網路遊戲與圖書產業一樣，只有好的內容，才能夠受到讀者的喜歡，無論通過銷售、租閱，都能實現可觀的收入。

收費模式不是關鍵

從計時收費到道具收費，《征途》的成功改變了中國網路遊戲運營商的思維路徑，越來越多的遊戲運營商開始在網遊遊戲的收費模式上大做文章，道具計時收費、網遊廣告等全新的收費模式層出不窮。然而值得注意的是，無論是在哪一種收費模式下，玩家數量永遠是競爭的關鍵所在。

據有關資料顯示，目前每年新推出的遊戲大概有200多款，然而很大一部分卻難以盈利並運營下去，這其中也不乏大量“免費”遊戲

對此，網路遊戲分析師趙旭楓表 示，“無論是‘免費’，還是計時收費，網路遊戲盈利的基礎在於用戶粘性和數量，採用哪種收費模式並不是關鍵”。對計時收費的網游來說，玩家數量直接意味著 收入的多少。而在道具收費模式下，玩家數量則是付費用戶的基礎，他們之間往往成正比的關係。

在“免費”遊戲剛剛興起的時候，“免費”的招牌的確可以吸引更多的玩家，然而隨著“免費”遊戲越來越多，同質化的競爭再次出現。對玩家來說，此時的“免費”誘惑似乎並不能形成差異化的競爭力。

“一款遊戲能否成功的關鍵還在於對用戶心理的把握。”趙旭楓認為，不同遊戲所面對的用戶是不同的，遊戲所設計的內容和收費模式能夠被目標用戶群所接受，一款遊戲才有可能實現盈利。

“遊戲內容本身與採用哪種收費模式之間實際上並沒有必然的聯繫。”多玩遊戲網總經理 張雲帆也同意這種看法，計時收費是基於版權邏輯的收費模式，道具收費則是基於商品邏輯的收費模式，而兩者之間通過一個簡單的技術修改就可以實現互換。唯一 不同的是，兩者在平均收入水準會出現略微的差異，然而這種差異是小于遊戲品質所帶來的收入差異。

內容創新才是王道

事實也的確如此，作為一款計時收費遊戲的代表，《魔獸世界》一直是第九城市的主要收 入來源。而2007年9月份上線的新資料片《燃燒的遠征》更是再一次將九城推上了季軍的寶座。據易觀國際最新發佈的報告《2007年第四季度中國網路遊戲 市場季度監測》研究結果顯示，九城超越巨人成為市場佔有率第三名。其中，借助新資料片，《魔獸世界》第四季度凈營收環比增長高達39%。

一直穩居國內前三的網易同樣也是計時收費遊戲的代表，其旗下的《夢幻西遊》、《大話西遊》系列也一直是國內的熱門網路遊戲。

對此，張雲帆認為，這些網路遊戲能夠持續發展的主要動力來自於其不斷更新的遊戲內 容。以《魔獸世界》為例，從公測到收費，再到《燃燒的遠征》，以及正在製作的第三部資料片，《魔獸世界》實際上是通過不斷更新的內容來吸引玩家，換個角度 來說，這些新資料片就相當於一款新遊戲，從而延長了遊戲的生命週期。

這也正是文化產業的共同特點，“作為一種文化產業，無論採用何種盈利模式，網路遊戲發展的關鍵還是在於內容品質的提升和創新”。多玩遊戲網總經理張雲帆始終認為，網路遊戲與圖書產業一樣，只有好的內容，才能夠受到讀者的喜歡，無論通過銷售、租閱，都能實現可觀的收入。

點 津

哪一種網遊模式會更長久

中國的互聯網行業從上世紀90年代發展到現在，盈利模式一直是所有從業者挂在嘴邊的 一個話題。互聯網的盈利模式沒有定勢，即使是單個領域，一種盈利模式也並不能支撐整個領域的未來。網遊這個領域也是如此。這個行業發展的十來年間，盈利模 式的創新，或者叫商業模式的創新一直在推動整個產業進一步發展。在所有的創新之中，商業模式創新屬於企業最本源的創新。離開商業模式，其他的管理創新、技 術創新都失去了可持續發展的可能和盈利的基礎。這些創新的盈利模式，借助新技術和整合了新資源，模式具有可持續性，具有良好的業績，並且能夠給其他企業很 好的啟發，並帶動整個行業模倣和創新。

那麼，究竟哪一種網遊模式會更長久呢？筆者認為，關鍵在於哪一種盈利模式能夠更賺錢。

對於任何一家企業來說，不成功就是失敗，失敗就是無謂燒錢，無謂燒錢必然引發創業者的焦慮。很多網遊公司要麼已經是盈利很好了，要麼是有風險投資支撐。雖然風險投資總是普遍撒網，不在乎一城一地的得失，但是創業者不可能因此不對自己的理想或理念負責。

任何盈利模式，都只能用掙到錢來證明自己，更準確點說，就是要能夠持續地賺到錢。針對網游來說，遊戲業務有週期性，一個週期來自單個產品的用戶使用疲勞週期，另外一個週期是運營商以更大代價引進或開發新遊戲帶來的週期性成本壓力。

從長遠來看，增值服務收費和內嵌廣告是兩種比較好的模式。

增值服務是網遊在進入門檻免費情況下，增強用戶粘性、促使玩家持續消費的主要保障， 已經得到證明。此外，自從2005年底，上海天聯世紀運營的南韓遊戲《街頭籃球》與一些體育用品廠商達成合作協議，在遊戲中大量植入的體育用品廣告以來， 網遊內嵌廣告模式一直被業內認為是一片有待發掘的藍海。

在美國，網遊10%-15%的運營收入來自於內嵌廣告，而在中國這一領域才剛剛起 步。因此，作為一塊新增的市場蛋糕，內嵌廣告也引來不少業外的覬覦者。以戶外廣告巨頭分眾傳媒為例，2007年底，分眾收購了創世奇跡和江畔傳媒廣告公 司，正式宣佈進入網遊內嵌廣告領域。為了對抗分眾傳媒，搶食網遊內嵌廣告蛋糕，今年年初，盛大高調注資In-Game Media(網遊傳媒)，另據盛大CFO吳兆莆的介紹，在今年2月底盛大發佈的2007年全年財報中，已經把遊戲廣告列入其他營收中，並且“這部分業務增 長很快”。

可以說，增值服務收費和內嵌廣告這兩種模式，必將走得更加長久。

鏈 接

網遊幾種典型的盈利模式

1.點卡銷售模式。這是網遊最早的盈利模式，玩家購買點卡對賬號進行充值，而點卡則根據線上玩遊戲時消耗的時間進行扣除。

2.道具收費模式。遊戲免費，其盈利以銷售道具和增值服務為主。

3.包月消費。2004年，國內以九城為首的運營商開始將點卡消費改為包月消費，玩家可以購買包月卡玩遊戲，不再以秒卡方式計算線上消耗，該舉措一經推出，《奇跡》玩家排隊購買包月卡的景象，蔚為壯觀。

4.內嵌廣告模式。即網遊運營商公開對遊戲中的一個“背版”進行廣告招標，從而獲取相關利潤的模式。

5.異業合作模式。所謂異業合作，就是遊戲運營商與傳統行業各自做自己擅長的，取長補短或強強聯合。例如第九城市運營的《魔獸世界》與可口可樂的合作。

6.返利銷售模式。返利銷售，就是在當前免費模式的基礎上增加對玩家的利潤返還，即玩家雖然通過購買道具消費，但只要遊戲參與度足夠高，就能從遊戲中拿到紅利作為報償。玩家不僅是遊戲的參與者，同時也成為遊戲的兼職僱員。

7.先體驗後付費模式。金山的最新產品《封神榜2》在道具收費的基礎上，推出先體驗後付費的模式，並把銀行的信用機制(玩家可以透支消費)引入網路遊戲。

“所謂的內容和產品都是為了吸引用戶，只要是免費的，盈利方式就一定是廣告，沒有其他的模式。

自2006年重歸“門戶+廣告”戰略以來，新浪越來越像一家守業的公司。如果在傳統行 業，專注于主營業務，並保持門戶廣告40%以上的增長速度，新浪無疑會是榜樣。但在互聯網行業，百度、阿裏巴巴和騰訊優勢明顯，靠遊戲直線拉升地位的搜狐 奮起直追，新浪的表現似乎低於忠實“粉絲”們的期待。對此，新浪CEO曹國偉說：“新浪需要契機。在開拓新業務之前，核心業務一定要做到最大、最強。”

　　記者◎董璐

　 　曹國偉喜歡攝影，他說：“風景好不好沒有關係，真正好的照片是對光線的掌握。其實很多好的照片是一個機遇，在同一個地方等了幾天幾夜，等到光線最好的時 候，就可以拍出最美的風景。”對於曹國偉而言，新浪現在正是處於那幾天幾夜的等待狀態，新浪要做的就是將門戶的優勢守住。在第一代門戶雅虎等待微軟估價之 時，門戶是否走向沒落成為討論的焦點。曹國偉很不客氣地指出雅虎輸在廣告運營能力上，併為新浪辯解道：“雅虎在本質上從來沒有成為一個強勢的有影響力的媒 體，而在中國的情景中，廣告和媒體影響力是相關的。雅虎有大量的流量，但其廣告系統並不如Google那樣，能有效地將流量變成錢。”而“門戶+廣告”的 模式在他看來是一個基本商業模式，跟某個人的策略無關。“所謂的內容和產品都是為了吸引用戶，只要是免費的，盈利方式就一定是廣告，沒有其他的模式。”他 說。

　　的確，從2006年5月繼任CEO兼總裁開始，曹國偉的論調就是延續“以門戶和廣告為核心”的戰略，據他所稱，這個核心不會改變。 作為新浪前任CFO(首席財務官)，曹國偉曾主持了對無線內容提供商訊龍和網興的收購，使新浪得以在無線市場獲得穩定而充足的利潤保證，並在2005年盛 大意圖收購新浪時啟動“毒丸計劃”擊退盛大，彰顯強硬作風，其對數字的要求則被下屬稱之為“狠”。

　　2月25日，新浪分拆房產和家居頻 道，並與易居中國成立獨立的合資公司，這是曹國偉上任以來又一次做減法，進一步利用新浪媒體化品牌創收。此前，曹國偉砍掉了愛問搜索，與Google合作 分成搜索廣告，並相繼對遊戲部門和UC、寬頻部門進行了調整。曹國偉認為這符合目前新浪的最高利益，“全球500強的公司也只是專注做一兩件事情就成功 了，不可能同時做幾十件事情成為500強，互聯網也一樣。新浪的媒體品牌最強，就要用它掙更多的錢。”專注地做好門戶，使得新浪的廣告收入佔到總收入的 73%，而在2004年，這一數字是32.7%，新浪的媒體品牌價值在2005年無線業務衰落後凸現出來。

　　新浪在2003年曾攜全球最 大的網路遊戲公司NCsoft組成合資公司——新浪樂谷，推廣線上遊戲《天堂》和《天堂2》，並寄予厚望，但最終因運營業績不佳于2006年退出。而以南 韓Netmarble的平臺和遊戲為基礎的iGame休閒娛樂遊戲平臺，曾提供了23款休閒遊戲，同時新浪在2004年7月還收購了Davidhill Capital Inc.及其UC即時通訊技術平臺，但這些新業務和嘗試也未能成為新的業績增長點，於是曹國偉上任後對這些業務均進行了收縮。“做決策最重要的不是決定做 什麼，而是決定哪些業務不做。”曹國偉說。

　　但就在新浪專注于門戶的同時，三大傳統門戶中的網易已經從網路遊戲中受益並逐步轉化為一個網 路遊戲公司，2007年網易的線上遊戲收入為2.65億美元，已經超過了盛大的2.094億美元。搜狐公司作為一直緊跟新浪的第二，步步為營，在新浪擅長 的體育報道領域發力，先是取得了2006年世界盃獨家門戶視頻權，接著又奪得2008年奧運會互聯網內容服務贊助商的資格，其在堅守門戶戰略的同時還將網 遊作為另一個增長點，于2007年攬得3160萬美元的非廣告收入，主要來自線上遊戲和無線增值業務，其中線上遊戲比上季度增長89%。同時，新門戶騰訊 和百度正依靠其強勢的IM和搜索業務逐漸崛起。看上去，只有新浪的主要收入一直集中在品牌廣告上。面對這一局勢，曹國偉卻顯得很鎮定：“從整體來說，我們 門戶已經做得非常強大，關鍵是在一些垂直領域裏怎麼做深做強。每個人都知道，新浪有一個巨大的品牌，但除了做以前擅長的資訊和新聞，還可以在縱深領域做新 業務的開拓。我們在每一個垂直領域都會有所嘗試，採取和垂直領域裏有優勢的公司合作的方式，對雙方產生增量，比如和易居的合作，和Google的合作。”

　 　這樣的回答貌似沒有半點野心，但如果將新浪所有頻道都分拆為一個個合資公司，就會形成多個矩陣。不久前新浪將杜紅任命為COO(首席運營官)，說明新浪 還會將更多精力放在互聯網廣告業務上。但給新浪2007年財報貢獻了30%網路廣告營收的分眾，在去年3月拿下了準備上市的好耶，後來又並購科思世通、創 世奇跡、嘉華恒訊、廣州恒訊、上海網脈等數家二三線互聯網廣告公司，佔據了大約40%的市場份額，與WPP形成兩強對峙之勢。這樣的規模帶來的是對廣告主 的定價權和對媒體採購的議價能力，過分依賴渠道的新浪廣告是否能保證媒體品牌的優勢就不得而知。

　　三聯生活週刊：新浪為什麼回歸到門戶加廣告策略？

　 　曹國偉：我們從來沒有放棄門戶，它一直是新浪的核心。只不過2002年開始無線業務發展很快，取代了廣告和新聞收入來源的位置，到2004年高峰時無線 收入佔總收入的65%，所以會有門戶淡化的錯覺，其實門戶在自然增長。2005年開始無線行業走下坡路，而我們的廣告收入開始慢慢超過無線業務，現在廣告 佔總收入的70%左右，無線大概佔20%。

　　三聯生活週刊：今年是新浪成立10週年，同時也是門戶10年，“門戶+廣告”的策略在10年後還有優勢麼？

　 　曹國偉：中國互聯網真正成功的模式只有兩個：一是廣告模式，另一個是遊戲模式。遊戲是一種娛樂的方式，只不過它將PC作為終端，它算不算純粹的互聯網模 式，還存在爭議。Google和百度的收入100%來自廣告，盛大的收入100%來自遊戲，這從來沒有人質疑。“門戶+廣告”的概念更多是指“內容+產品 +廣告”，博客和播客(視頻分享)也是我們的產品，只要是免費的，只能依賴廣告，沒有其他模式，這是一個基本的商業模式。

　　三聯生活週刊：您表示今年Web2.0的商業化會有一定進展，對新浪來說會怎樣體現？據說在您2005年推行新浪博客時，內部曾存在阻力？

　 　曹國偉：一個媒體的商業化的形式是和媒體的本質聯繫在一起的，因為它的特徵是個性化的平臺，它的行銷方式也是比較互動、比較個性化的。就好像我們的博客 人商業化平臺，我們正在嘗試建立一個統一的平臺，讓寫博客的人和廣告商雙向選擇，做最準確的投放。Web2.0更多的是互動和個性化技術更加成熟而推出的 產品，更有多樣性。互聯網的發展趨勢是用戶參與到內容製作和創作中來，所以我們在2005年制定策略，大量發展用戶參與製作內容。你所說的內部阻力，只不 過是以前習慣做資訊的人，他覺得原來那套更有效，並不覺得博客是新浪應該發展的東西，你所說的阻力，只不過我們的人以前習慣做資訊，對於新的模式可能有些 不習慣，需要去適應，也不存在阻力的問題。

　　三聯生活週刊：新浪有沒有可能再殺回遊戲領域？

　　曹國偉：新浪暫時不會進入遊戲領域。網路遊戲與每款遊戲的成敗是非常有關係的，與平臺的關係相對少很多，它的專業性很強。

　　三聯生活週刊：新浪並沒有拿到2008年奧運會互聯網內容服務贊助商的資格，在奧運會報道和奧運會行銷方面，新浪將如何面對挑戰？

　 　曹國偉：新浪在重大賽事報道中是絕對領先的，我們是看不到對手的。2006年世界盃，整個中國網路廣告市場1億元人民幣，新浪佔6500萬元，你說這是 什麼樣的優勢？現在很多公司看到了體育行銷的力量，所有競爭對手都大幅度投入，市場不會像以前那麼集中，但我相信新浪一定會做得最好。

分眾無線加緊收購圖謀打包上市

只要有廣告，分眾傳媒的身影似乎就無所不在。

　　“分眾傳媒(Nasdaq： FMCN)旗下的分眾無線正在准備收購一些流量不錯的WAP站，組合成門戶打包上市。”2月25日，一位接近分眾無線高層的消息人士在北京向記者透露。

　　據劉海介紹，分眾的方案是收購一家導航站和多家在各領域實力較強的專業WAP站，使其流量規模一舉超越3G門戶和空中網，結合其無線廣告業務最終實現打包上市。

　　從2007年年底開始，分眾無線已經先後與不少于兩位數的WAP網站進行了接洽，目前已經有超過3家的WAP網站原則上同意了分眾無線的收購，進入了收購保密階段。

　　“分眾提出的條件讓我和我的團隊很難拒絕。”一位不願意透露姓名的WAP網站站長對《財經時報》記者表示，此前，該網站已經運營了超過3年。

　　分眾無線的前身是2006年6月分眾傳媒以約3000萬美元收購的北京凱威點告技術有限公司，主要從事手機廣告業務。

　　“分眾此舉的目的也許是希望為它旗下的‘騷擾短信廣告’上市找到一件靚麗的外衣。”資深分析師程宏分析認為，但是，這必將在整個無線互聯網行業掀起一場軒然大波。

　　觸底反彈

　　受政策影響，曾經紅極一時的無線互聯網一度陷入低谷。

　　2005年10月開始，中國移動先後推出了三項重大措施，打擊免費WAP網站發展，包括限制SP在免費WAP網站上進行業務推廣，停止向免費WAP發送手機號、手機型號。

　　“一系列利空政策確實影響了無線互聯網的發展。”稀飯網CEO孫劍波在接受媒體採訪時表示，大批業務停留在彩鈴、圖片，甚至色情內容的免費WAP網站在移動的重壓下難以為繼，許多被迫轉型。

　　本以為可以像當年SP行業興起時“混水摸魚”，靠色情服務賺“快錢”的眾多WAP從業者被無情地清理了出去。不僅如此，眾多在此之前已經拿到投資留下的眾多WAP門戶由于“旁門”業務收入銳減而感到了生存的壓力。

　　“2006年整個無線互聯網都走入了低谷。直到眾多國際知名廠商的介入，2007年下半年整個行業開始有了複蘇的跡象。”業內資深人士劉瑩說。

　　2007年11月，獨立WAP網站3G門戶與Google合作，高調推出無線搜索獨立品牌YY搜索，成為繼空中網之後第二個全面進入無線搜索市場的WAP門戶。

　　與此同時，Google拉攏了高通、英特爾、三星、摩托羅拉等手機大牌廠商，推出Android手機開源平台，並通過與中國移動的戰略合作獲得了進入中國無線市場的第一張入場券。

　　Google中國區總裁李開複毫不隱瞞地表示，移動搜索將是谷歌今後幾年的重點研發項目，“在手機上，我們會比PC更快達到第一。”　百度緊跟其後，2007年12月，百度與華為在3G、通信服務方面達成戰略合作。

　　同樣是在2007年，諾基亞在一個軟件上投入了千萬推廣費用，這個小軟件叫維信，據說，這是諾基亞無線互聯網戰略的第一步。

　 　“2005年到2007年是無線互聯網站的調整期。”3G門戶CEO鄧裕強向《財經時報》介紹，隨著外部資本的頻繁介入、以及行業積累的豐富，WAP網 站逐漸形成了相對穩定的陣營，隨著技術的升級，用戶以及廣告商的接受度都在逐步提高。毫無疑問，無線互聯網已經走出了低谷。

　　鄧裕強認為，國內傳統互聯網用戶僅占人口總數的10%左右，但手機普及率卻高達41.6%。隨著3G時代的到來與智能終端的普及，移動互聯網用戶數將呈爆炸式增長。“2008年移動互聯網用戶數將首超傳統互聯網，而以手機為載體的新媒體也將圍剿傳統互聯網門戶”。

　　為了廣告而來

　　“與Google、百度這樣的公司不同，靠廣告起家的分眾在此時進行大肆擴張顯然並不是一時的心血來潮。”資深分析師程宏認為。

　　早在2006年，分眾的當家人江南春就已經明確表明了進軍手機的野心。

　　“我們會與有牌照、技術和經驗的SP合作，利用新技術進入以互聯網和無線等為特點的一切廣告媒體平台，廣告形式包括短信、彩信和視頻等。”江南春表示，新分眾的手機廣告收入除了來自廣告主外，用戶也將以訂制等形式為這些廣告買單。

　　據業內人士介紹，運營不到2年的分眾無線的廣告營收已經占整個無線廣告市場的50%，目前分眾無線已與國內上千家WAP媒體建立了合作關系。

　　根據2007年第三季度財報，分眾傳媒第三季度總營收1.514億美元；其中，手機廣告營收1400萬美元，同比增長298.9%，比上一季度增長28.9%，是分眾控股旗下增長最快的一塊業務。

　　與此同時，幾乎所有的無線互聯網從業者也不約而同地將目光轉向了廣告。

　　“這個行業有相當數量的公司是從SP行業轉型而來，賺錢被放在第一要素，現在這樣的觀念正在發生改變。”著名第三方無線市場調研機構艾媒市場咨詢的分析師劉軼對《財經時報》說。

　　2007年，大家都決心要在2008年實現盈利，于是開發了一系列為盈利服務的技術和商業平台。到了年底，大家發現中國無線用戶發展太快了，如果收費，用戶十有八九會跑。

　　“有不少企業投資人甚至內部僅要求運營層把用戶作為唯一指標考核。因為只有真正忠實的用戶才具有廣告價值。”劉軼表示。

　　“從現在的趨勢來看，手機的個性化為移動廣告的商業應用提供了理想的外圍條件。但區別于互聯網搜索和Web廣告，在智能分析基礎上實現的‘精准制導’，才是移動廣告的精神內核。”2007年10月才成立星麥無線CEO張鶴認為。

　　而為了提供所謂的“精准制導”，星麥無線廣告公司在近日與著名的第三方媒體檢測機構AC尼爾森宣布進行合作，成為國內第一家與第三方媒體檢測機構攜手的無線廣告公司。

　　“廣告目前已經是3G門戶的主要收入來源。”3G門戶CEO鄧裕強表示，包括阿迪、可口可樂在內的眾多的國際知名品牌已經成為了3G門戶的合作伙伴。其中結合手機特點的精准營銷已經初見成效。

　　“隨著3G網絡在國內的逐漸鋪開，手機上網速度越來越快，手機網站的首頁未來還會出現更加豐富的形式，在不久的將來，頁面上的視頻嵌入將可以實現，這對用戶體驗、廣告展示都會有巨大的推動作用。”

諾基亞渴望成為真正的移動互聯網公司

歐泰羅並不認為手機將來會取代電腦，“可以肯定的是，手機將成為新的電腦。”

除其硬件廠商的身份外，諾基亞已經把長遠的自身定位放在了軟件服務提供商甚至綜合解決方案提供商上

當手機行業的競爭越來越激烈，當蘋果等消費類電子企業甚至Google這樣的互聯網企業也開始大舉進入這一市場時，傳統的手機企業怎麼辦﹖

諾基亞給出的答案是﹕轉型，從傳統的通信企業向移動互聯網企業轉型。用諾基亞CEO康培凱在“Nokia World 2006”大會上的表述來形容這一轉型，就是﹕“諾基亞渴望站在這一新時代的前沿，並成為真正融合互聯網和移動性的公司。”

從最初的木材企業，到橡膠企業，再到電纜企業，直到現在家喻戶曉的通信企業，諾基亞的成長一直就是“轉型”。如今，諾基亞再次站到了轉型的路口。

諾基亞全球執行副總裁、首席技術官歐泰羅（Tero Ojanpera）博士以青年創新領袖的身份參加了9月6～8日在大連舉辦的“夏季達沃斯論壇”（首屆“新領軍者年會”）。他是這次轉型的主要推動者。他 說﹕“其他手機企業也會追隨諾基亞的這一轉變趨勢，否則他們將陷入困境。”

“十年磨一劍”的轉型

“大約在七八年前，甚至更多年以前，我們已經在考慮這一變化了。”歐泰羅表示，“但我無法告訴你這是從哪一個時間點開始的，因為這是一個漸進的過程。”

去年10月，諾基亞發佈了其第一個可在手機終端上實現的Web2.0服務——維信（Widset），通過“維信”，用戶可以在手機上實現互聯網內容的“自主定制，自動推送”。

這是諾基亞向移動互聯網領域邁出的第一步。本月初，諾基亞又發佈了互聯網服務品牌Ovi。包括諾基亞音樂商店、諾基亞地圖和N-Gage在線游戲等應用內容都可通過這一平臺在手機上得到實現。諾基亞加速向移動互聯網企業轉型的步伐，其用戶感受得越來越明顯。

而諾基亞移動電話事業部高級副總裁赫基·諾塔（Heikki Norta）透露，諾基亞今後推出的所有型號手機，在設計上都將向提供更多互聯網增值服務方面靠攏，諾基亞也將逐漸過渡到“以互聯網為驅動力的、提供互聯網服務和軟件為主的體驗型公司”。

諾基亞今年第二季度的業績同比增長28%，利潤同比增長57%，手機銷量超過1億部，同比增長29%，全球市場份額達38%，繼續保持行業第一的位置。

更值得注意的是，諾基亞多媒體事業部的利潤達到85%，而移動終端的利潤只有28%。當手機的平均售價和平均利潤被嚴重拉低時，諾基亞N系列和S系列的智能多媒體終端業務取得了強勁增長。

諾基亞在這個背景下進行的轉型，你可以認為是又一次創新，當然也可以理解為又一次冒險。

歐泰羅認為，在諾基亞的成功中，創新具有重要地位。諾基亞去年在研發上的投資為39億歐元。在行業變化的背景下，諾基亞正是率先看清了趨勢，並作出應對。

在行業融合中轉型

“手機具有越來越多的電腦功能，消費者的需求差異化也在增大。終端、互聯網、媒體（內容）產業的融合，是諾基亞進行轉型的重要原因。”歐泰羅表示。

負責技術創新的歐泰羅更多的是從用戶體驗的角度來解釋諾基亞這一變化的﹕“在行業融合的背景下，手機已經超越了硬件本身。對用戶來說，手機將成為承載更多互聯網體驗的工具。”

可以舉這樣一個例子來解釋歐泰羅所稱的諾基亞的變化﹕某酒店裡的消費者希望了解酒店週圍的餐館信息，他不需要輸入酒店名及位置進行搜索，因為手機本身具有的GPS定位功能已經完全掌握了這些信息，並可以實現自動搜索。

“我們很早就預料到，互聯網將成為移動終端的‘殺手級應用項目’。”歐泰羅舉例說，在發達國家，很多人習慣用電腦上網﹔而在發展中國家，很多人的第一次互聯網體驗卻來自手機而不是電腦，這可以從兩者的用戶數對比中看出。

CNNIC發佈的報告顯示，中國內地的互聯網網民截至今年6月30日已達到1.62億人，而據信息產業部統計，中國的手機用戶已經突破5億。

但歐泰羅並不認為手機將來會取代電腦，“可以肯定的是，手機將成為新的電腦。”

目前，諾基亞已經在手機操作系統Symbian、S60等方面實現了業內領先，並希望進一步擴大份額。諾基亞還團結了一批軟件以及業務開發商。除其硬件廠商的身份外，諾基亞已經把長遠的自身定位放在了軟件服務提供商甚至綜合解決方案提供商上。

新組織結構﹕分而不裂

面對轉型，諾基亞似乎已經有了充份的準備，而且轉型已經成為諾基亞目前最為重要的工作。

據歐泰羅介紹，諾基亞正在調動全公司的力量推進這一改革。從明年1月1日起，諾基亞將改革組織結構，分為三個部門，分別是終端事業部、服務和軟件事業部以及市場部。“組織結構的變化會帶來企業文化的改變，從中你可以看出這是一個多麼大的轉變。”

不過，對諾基亞來說，各個部門都不是完全獨立的，而是一個不可分割的整體，“諾基亞將更多的應用服務推向市場，就會有更多的用戶使用諾基亞的服務，從而使 諾基亞賣掉更多的手機。” 歐泰羅分析說，向移動互聯網企業轉型的戰略，可以使價值鏈的各個環節都得到提昇，也可以使諾基亞找到新的盈利點。

歐泰羅表示，諾基亞的服務和軟件部門將從音樂服務、導航服務、地圖搜索服務及游戲服務開始拓展業務。雖然他沒有透露這塊業務在未來諾基亞總體業務中所佔的比例，但可以肯定的是，這塊業務將呈現爆發式增長。

不過，在移動互聯網服務的拓展中，諾基亞一方面將加強自己的研發，另一方面也將加強與合作夥伴的合作。

“互聯網的特性本身就是公開，因此，合作在移動互聯網的發展中很重要。”歐泰羅舉例說，手機的音樂功能更具本地化的特性，諾基亞在發展過程中就會採取與本地音樂夥伴合作的模式，而手機游戲也會採取這一策略。

向移動互聯網企業的轉型帶動了諾基亞“Beta文化”的發展。比如，諾基亞在實驗室開發出第一款Beta版（測試版）產品後，就會把其放在網上，讓用戶下 載並反饋改進意見，最終促使產品不斷完善。維信的發展就是採用了這種模式。到目前為止，維信的下載量已經超過300萬次。

“中國創新代表全球趨勢”

在諾基亞創新及轉型的過程中，中國市場佔有重要位置。“中國是諾基亞最重要的創新中心之一。”歐泰羅表示，目前諾基亞中國有一個全球研究中心、一個產品開發中心和生產基地。

在他看來，全球創新正在向東方轉移，而中國的創新代表了全球的趨勢。他解釋說，首先，全球市場增長的潛力在東方，亞洲、中東、非洲等地區都具有很強的增長潛力﹔另一方面，東方正涌現越來越多的創新人才。

諾基亞目前在全球有9億多手機用戶，中國市場使用諾基亞手機的也達到1.3億人以上。歐泰羅說﹕“這對諾基亞而言是一個很重要的創新平臺。”

以移動平臺的“諾基亞論壇”為例，它是目前全球最大的開發移動應用服務的社區，註冊用戶已達300萬，其中中國用戶25萬，約佔10%。

“早在四五年前，我們就推出了觸摸屏的手機7700。不過現在看來，那時候還為時過早。這類產品現在更被接受，所以我們也會在合適的時機再推出我們合適的產品。”

阿里巴巴旗下兩大子公司宣佈進入無線互聯網市場

阿里巴巴集團旗下兩大子公司淘寶網和支付寶27日聯合宣佈，進入無線互聯網市場，兩大公司將致力於推進國內移動電子商務以及無線互聯網的發展。

據上海證券報2月28日報道，27日，阿里巴巴集團旗下兩大子公司--淘寶網、支付寶聯合宣佈，進入無線互聯網市場，發佈移動電子商務戰略。淘寶網大規模公開測試手機版淘寶網，進軍無線零售領域，支付寶亦推出手機支付業務。

據淘寶相關人士介紹，即日起用戶可持開通上網服務的手機，登陸淘寶網，查詢信息、比價、使用支付寶手機支付服務購買產品。其手機操作界面與網頁操作界面相同，淘寶及支付寶用戶均可使用其原有賬戶，無需重複註冊，每天手機短信支付的限額為2,000元人民幣。手機版淘寶網目前暫時只支持「一口價」商品，無線版阿里旺旺目前暫時尚未嵌入，有望在近期推出。

淘寶網總裁陸兆禧表示，「淘寶網進入移動終端，推出手機版淘寶網，主要是為了滿足廣大用戶日益強烈的網購需求，給廣大用戶的網絡購物提供更多、更便捷的新途徑。」支付寶總裁邵曉鋒則稱，移動支付是支付寶公司戰略培植的業務。

據瞭解，早在2004年，阿里巴巴集團已經初次試水移動電子商務，當時阿里巴巴宣佈和英特爾合作共同建設中國首個手機電子商務平台。2006年4月29日，阿里巴巴集團已將旗下兩大子公司淘寶、支付寶分別註冊了無線網址。此次淘寶與支付寶攜手進入移動電子商務市場，被認為是阿里巴巴集團在無線互聯網領域的戰略佈局。

業內專家分析後指出，淘寶與支付寶進入移動電子商務市場具備先天優勢。一方面，作為國內電子商務的領跑者，淘寶與支付寶擁有最寶貴的用戶資源，截至2007年，淘寶網註冊會員超過5,300萬，截至2008年1月14日，支付寶註冊會員超過6,300萬，這是未來決勝移動電子商務的關鍵。另一方面，淘寶模式與支付寶模式具備較高的可移植性，能迅速應用於手機電子商務，淘寶網網絡零售市場份額近80%，支付寶在線支付市場份額超過60%，品牌深入人心，在產品和技術上都擁有較大的優勢。

淘寶與支付寶表示，隨著奧運臨近，3G即將迎來規模化應用，移動電子商務市場前景廣闊，隨著手機網民數量的進一步增加，手機將成為未來電子商務應用最為廣泛的終端之一。兩大公司將致力於推進國內移動電子商務以及無線互聯網的發展。

CNNIC發佈的第21次中國互聯網報告顯示，截止2007年12月31日，中國手機網民數達到5,040萬人，而國內手機用戶數已經突破6億。英國Data-monitor公司提供的調研數據顯示，2008年，全球移動商務用戶數量將達到16.7億，年收入將達到5,540億美元。移動電子商務將佔全球在線交易市場15%的份額。

據市場咨詢機構易觀國際研究，中國移動電子商務市場潛力遠未被打開。2007年第三季度中國第三方電子支付市場交易總規模達198.47億元，其中手機支付規模市場為3.64億元，僅佔整體市場規模的1.83%

被忽視的財富:雅虎持股的亞洲公司

據知情人士透露，2007年12月中旬，在微軟(MicrosoftCorp.)向雅虎公司(Yahoo!Inc.)發出敵意收購要約的前幾周，這個軟件巨頭的幾位高層管理人員就曾深入中國、韓國和日本，研究這些國家的互聯網市場。

他們得出了一個重要結論：要在亞洲繁榮發展，任何外來公司都需要與在競爭中佔優勢的當地互聯網公司合作。

雅虎就有這樣的關係，而微軟想得到它。當美國的網絡廣告市場強勁增長之際，在上述三個亞洲國家保持著優勢地位的公司將會有更大的收穫。在微軟最終是否會提高對雅虎出價的問題上，這一戰略考慮將會起到重大作用。

KBCSecurities駐東京的行業分析師上出浩史(HiroshiKamide)說，亞洲是一個尚不發達但十分龐大的市場，在贏得市場份額方面還有很大的增長潛力。

雅虎已經先下手為強，通過投資這一地區的三家最熱門的互聯網公司而搶佔了有利地位。這三家公司是：雅虎日本(YahooJapan)、韓國的GMarketInc.，以及中國的控股公司阿里巴巴集團(AlibabaGroup)及其上市子公司阿里巴巴網絡有限公司(Alibaba.com)，後者是一個在線交易市場。

在對微軟提出的股票加現金的收購交易進行評估、以及這家軟件公司是否會順應投資者要求提高出價的問題上，這些在當地運營的公司也將成為關鍵因素。根據不同的計算方式，雅虎在這些公司的股份可以轉化為90億至140億美元的價值。這一差距說明微軟對雅虎的出價應該至少提高3美元，至每股31美元。

微軟1月31日對雅虎提出敵意收購，並很快被雅虎董事以出價不夠高為由拒絕，圍繞這樁收購出現了一大堆分析，而迄今為止，雅虎持有的亞洲公司的股份還沒有引起太多注意。但在幕後，微軟已經做了充分的準備。知情人士稱，去年12月的行程可以讓人瞭解微軟在亞洲壯大實力，應戰競爭對手谷歌(GoogleInc.)的一系列選擇。

知情人士稱，自提出收購交易後，微軟的管理人員已經與阿里巴巴集團就雅虎收購交易一旦成功，該公司將作何打算的問題進行了談判。雅虎擁有少數人持股的阿里巴巴集團39%的股權和阿里巴巴網絡約30%的股權。阿里巴巴集團還經營著雅虎的中國業務。

微軟計劃的知情人士稱，考慮到如果這樁交易得以進行，中國政府將對其嚴格審查，微軟還準備從其法律團隊中派一名反壟斷專家長駐中國。

目前，雅虎在這些亞洲公司中的持股均為被動投資，雅虎沒有將之納入統一的財務報表，對這些公司的影響也有限。雅虎是雅虎日本的第二大股東，在後者由五名成員組成的董事會中有一個席位，並為這個日本網站提供技術。

但雅虎日本的運營戰略幾乎完全由擁有44%股份的最大股東軟庫(SoftbankCorp.)及雅虎日本的管理人員決定。軟庫還擁有阿里巴巴30%的股 份。雅虎在阿里巴巴的董事會也有一個席位，但阿里巴巴的運營掌握在其創始人、曾為英語教師的馬雲(JackMa)手中。

目前還不清楚，如果微軟成功地收購了雅虎，可能會如何整合資產。微軟和雅虎均拒絕對本文發表評論。但無論如何，微軟可能都需要與軟庫的創始人、雅虎的亞洲顧問、身價幾十億的孫正義(MasayoshiSon)進行合作。孫正義在最近發表的公開評論中，已表示無意賣掉雅虎日本的股份。

不過據知情人士透露，微軟或許能與孫正義聯手進行資產整合， 進而加強雅虎日本與阿里巴巴之間的合作。近幾個月來，孫正義不斷宣揚這樣一個觀點，在中國擁有強大基礎的公司將對整個互聯網業產生怎樣的影響。這一觀點得 到了阿里巴巴的創始人馬雲的回應。今年2月7日，孫正義在軟庫公佈業績報告時表示，到目前為止，一直是誰主導了美國，誰就主導全球市場，不過現在這種情況正在發生變化。

孫正義曾在雅虎進入亞洲的初期提供了一臂之力，1996年他幫助成立了雅虎日本，隨後又引領這個合資企業開拓了新的領域。分析人士表示，目前雅虎日本在日本的互聯網搜索和在線拍賣市場位居首位，在日本42.5億美元的互聯網廣告市場上佔了約25%的份額。

市場研究公司NielsenOnline的數據顯示，谷歌一直在日本市場努力趕超雅虎，但目前仍屈居第二，谷歌在日本擁有2,160萬用戶，遠遠落後於雅虎的4,250萬。因產品目錄齊全，日本消費者仍紛紛湧向雅虎日本網站，在這一網站上花的時間超過了YouTube、亞馬遜公司(Amazon.comInc.)和其他任何一個網站。即使是eBayInc.也因無法撼動雅虎在在線拍賣業務中的地位而只好敗興而歸。微軟旗下的MSN網站在門戶網站中排名第八。

在中國，阿里巴巴雖然沒有這樣強有力的地位，但卻在一個擁有2.2億互聯網用戶、快速發展的市場上為雅虎提供了一個基礎。據北京的研究公司易觀國際(AnalysysInternational)的數據顯示，雅虎旗下的中文網站與阿里巴巴合併後，成為中國第三大搜索引擎，但仍遠遠落後於位列第一的百度在線網絡技術公司(Baidu.comInc.)；百度擁有60%的市場份額；谷歌位居第二，擁有26%的市場份額；中國搜索引擎行業收入大約為1.32億美元。

在過去幾年中，分析人士和投資者們一直難以確定這些投資對雅虎來說價值幾許。雅虎日本、阿里巴巴和GMarket都是公開上市公司，所以這些公司的市值可以為價值的確定提供一些參考。

不過，由於把股票變現並非易事，因此分析人士和投資者們在計算雅虎的總價值時，往往不會使用100%的市值，而是根據猜測把市值降低一定的比例，這個比例從20%到40%不等，變化範圍較大。

這個比例上的差異可能影響了雅虎董事會對微軟收購要約的反對。當日，雅虎創始人之一的楊致遠(JerryYang)在發給員工的一封信中指出，微軟提出的 每股31美元的收購價格明顯低估了雅虎，原因之一是該公司在亞洲市場有較強的地位，他稱雅虎在中國和日本的大量鬆散的投資能帶來更多收益：雅虎持有在日本 市場佔第一位的雅虎日本的大量股份，在發展潛力巨大的中國，它在擁有強大業務的阿里巴巴也有大量股份。

如果微軟和雅虎走上談判桌，雅虎可能會利用旗下的亞洲業務敦促微軟提高收購價格。花旗集團(CitigroupInc.)的分析師馬克?馬哈尼(MarkMahaney)說，市場如何看待這些資產，可能是估值問題上的分歧之一。

馬化騰:互聯網正進入社區化階段

2008年春節前的某天淩晨四點，騰訊即將發佈新的QQ版本，負責的技術主管還在加班。此時，他收到了他的老闆、騰訊董事局主席馬化騰的一大堆問題，從產品介面、用戶體驗至一些技術細節。馬化騰問這位技術主管：進行用戶調查，了解新版即時通訊的這些問題是不是真需要改進。

一週後，這位技術主管坐到了馬化騰的面前，他告訴馬化騰，部分問題可修改，部分問題則不需要修改，因為通過調查，產品原來的設計正是用戶需要的。

“他們總是與我討價還價，最終我們會相互妥協”。2月20日，馬化騰接受本報記者專訪時笑道。

在騰訊，馬化騰除了負責公司戰略，還保留一個職務——“首席體驗官”，其職責是試用騰訊所有的產品或服務，然後提出問題。但這些問題不一定按馬化騰的意見修改，而是騰訊的用戶說了算。此外，他還負責試用公司的產品。

“剛試用時我很激動，但這激動來得快也去得快，因為我很快發現維護這些關係變成了工作，佔據了我的所有時間。它會同時提供十個聚會機會，用戶自己卻不知道該去哪一個。最後，它讓我有些厭煩了。”這是馬化騰最近試用Facebook的感受。

馬化騰並沒有就此否定互聯網社區，他認為互聯網的發展已經經歷了兩個階段——產品化階段和平臺化階段，現在正進入第三個聯合會——社區化階段。不過他自稱 現在已經變得理性了，認為Facebook還不完美，因此沒有鮑爾默式的激動。在微軟收購Facebook時，這位微軟CEO說：Googel已經過時 了，Facebook才代表未來。

一站式互聯網

2007年全年，騰訊營收約40億港元，是中國營收最高的互聯網公司，馬化騰的下一步是“一站式互聯網服務提供商”，打造騰訊“線上生活社區”。在馬化騰的構想中，未來騰訊上的服務會像水和電一樣服務於每一個網民，便宜迅捷，無所不在。

馬化騰正在試用的那些產品，就是未來社會的水和電。

騰訊最早最核心的產品是即時通訊軟體QQ，馬化騰最初將傳統電信業的思路套上互聯網，認為即時通訊可以像電話一樣收費。他後來發現互聯網時代的遊戲規劃不同既往，即時通訊、電子郵件、包括後來出現的社區都是互聯網基礎應用，只能聚人氣。

對此有同感的還有丁磊，他曾嘗試郵箱收費。還有一大批被資本泡沫催生的web2.0公司，他們正在掙扎著想用社區直接賺錢。

回顧騰訊在互聯網行業近10年來的經歷，馬化騰認為：互聯網基礎應用只能帶來流量，需要成熟的商業模式落地，這才能帶來現金。通過即時通訊，騰訊進入了資訊門戶、網遊、電子商務、線上支付、搜索等各個相關領域，這都是成熟的商業模式。

進入每個領域都不是一件容易的事情。馬化騰說：隔行如隔山，經驗沒有、技術沒有、人才沒有，剛開始都很艱難。解決這個問題的方法是確定業務發展的優先級：先發展那些與當下業務聯繫最緊密的業務，後發展聯繫次緊密的業務。

遵循這樣的邏輯，騰訊1998年進入即時通訊，第二步是移動QQ、QQ秀，第三步是騰訊遊戲(先棋牌類遊戲後大型網遊)，門戶，第四步是電子商務(騰訊拍拍)、線上支付(財付通)、搜索(搜搜)，第五步將是大型網遊、線上存儲、個人空間、電子郵件。

經過十年發展，騰訊經歷了以產品為中心，以平臺為中心兩個階段，接下來騰訊將進入以社區為中心的時代。在騰訊社區裏，未來的網民能享受“一站式互聯網服務”，除了前面提供的服務外，還包括馬化騰正在試用，卻還沒有對外公佈的產品。

在上述服務中，有些是基礎性服務，包括即時通訊、電子郵件、個人空間、線上存儲。騰訊目前是全球註冊用戶最多的即時通訊服務商，是中國第二大電子郵件服務商，擁有中國人數最多的個人博客空間。今年，騰訊將大力發展移動存儲。

這些服務是基礎，能帶來訪問量，是贏利的支撐。在這些基礎服務上，是門戶、線上遊戲、搜索等產品與服務。

馬化騰將面向互聯網的服務分為四類，分別是通訊平臺、娛樂平臺、媒體平臺、商務平臺。通訊平臺包括電子郵件、即時通信、短信(SMS)、網路電話 (VoIP)；娛樂平臺包括休閒網路遊戲、大型網路遊戲、音樂/影視/電臺、彩信/彩鈴；媒體娛樂平臺包括新聞、資訊、搜索；電子商務平臺包括C2C、 B2C、B2B、旅遊/招聘/房產交易、線上支付、垂直領域。

這不是騰訊社區全部，馬化騰規劃的騰訊是“網民要什麼就有什麼”。

實力均衡的賽跑

馬化騰承認，並不止騰訊在準備提供上述服務，微軟、谷歌、雅虎、阿裏巴巴、百度也在憑藉已有的優勢做類似佈局。

在國內，阿裏巴巴以中小企業社區為中心，以淘寶網、阿裏媽媽、阿裏巴巴、支付寶、阿裏旺旺、口碑網為平臺支撐，構造針對商業人群的一站式互聯網服務平臺。 未來，阿裏巴巴將與雅虎中國的資源對接，最終形成一站式互聯網服務平臺，最終實現從“meet at alibaba”到“work at alibaba”，最後是“live at alibaba”。

百度的作法是以百度個人中心為核心，通過百度搜索、百度百科、百度貼吧、百度音樂掌門人、百度知道等服務最終建成“一站式服務社區”。雖然這些服務遠未達到“一站式”的要求，百度會不斷豐富其應用，目前該公司已經進入C2C，並且正謀劃進入即時通訊。

馬化騰認為，上述公司構建一站式互聯網服務的支點不同。微軟、騰訊是即時通訊，谷歌、百谷是搜索，雅虎的門戶、阿裏巴巴則是誠信機制下的商人社區。這是一場實力均衡的比賽，大家都有機會。

“單獨來看每個支點都不具有絕對優勢，搜索、通訊、門戶的普及率很高，都有超過80%的網民使用這些功能。”他說道。

分析人士認為，即時通訊的遷移成本高：由於不能互聯互通，換一個平臺就得喪失舊平臺上的好友，而搜索、門戶的遷移成本較低，這會成為即時通訊面對未來的優 勢。馬化騰並不這樣認為：搜索、門戶的品牌認知成本高，當大家都形成搜索上Google時，另一個品牌很難成功。

馬化騰認為，儘管對手強大，騰訊勝出的機會也很大，原因是騰訊現有的一些優勢。騰訊號稱是用戶量最大的IM(即時通訊)、中國第一流量的門戶(營收第三)、中國第一休閒遊戲門戶、中國第一音樂播放器、中國第一手機互聯網應用、中國第二Emai(僅次於網易)。

騰訊覆蓋了90%以上的中國互聯網用戶，這是騰訊的優勢。

打造超級數據庫

馬化騰認為，現在擁有優勢並不能確何未來的勝利。他認為，未來對各種服務與應有積累的用戶數據庫相互打通然後進行挖掘十分重要。

經過這麼多年的積累，騰訊的每一種應用都已經積累了一個龐大的用戶數據庫，這個數據庫具有十分巨大的互聯網行銷價值。隨著互聯網上各種應用的豐富，電腦已 經取代電視、報紙成為最有效的用戶介面(用戶獲取產品、服務、資訊的介面)，但如何實現有效的網路行銷正困擾業界。

有效的互聯網行銷首先需要精細準確，其次需要覆蓋率。精準需要對數據庫進行分眾，根據人的年齡、性別、興趣、地域投放廣告；覆蓋率需要數據庫足夠大，將每一種應用積累的數據庫打通，形成一個超級數據庫。

馬化騰說，騰訊很早就在深圳成立了研究院，專門進行互聯網基礎研究，基中包括數據的挖掘與分析，也包括各個數據庫的實時互聯。

包括騰訊在內的互聯網公司現在的做法是按地域、年齡、興趣、性別、時尚級別等屬性進行分眾。馬化騰認為這並不是理想的模型，騰訊正在研究新的數據模型，希望廣告效果更好、更精準。他認為：現在互聯網行銷還處初始階段，新的數據分析模型需要實踐的檢驗。

在數據庫互聯網方面，騰訊通過後臺的CooKie軟體將一個IP上的各種ID串聯起來，然後對些進行分析。同一個人，上班一個IP，下班又是另一人IP， 這會造成分析誤差。馬認為這兩個IP的物理屬性是一個人，但由於空間轉換，人的行為與需求也會變化，是行為與需求的兩個人，將其理解成兩個人反而有利精準 行銷，這種分法是有效的。

基於超級數據庫進行分析，就能實現兩種收費：一種是前向收費，一種是後向收費。前向收費是向普通消費者收費，後向收費是企業的收費。了解用戶屬於哪類人群，騰訊可以精準向社區內的網民推介各種服務，實現向消費者收費；也可推廣廣告主的產品，實現廣告收入。

含可衡量的效果、互動式的體驗、精確化的導航和差異化的定位構成了馬化騰一套完整的線上體驗式行銷方法論。他認為現在的互聯網行銷有許多創新的空間。到那時，他就能真正擁有鮑爾默式的激動。

馬化騰：我們會和Facebook殊途同歸

“在中國，即時通訊是使用率最高的互聯網基礎應用，騰訊既往的成功是將即時通訊平臺化的成功，而騰訊未來的成功將是把即時通訊社區化的成功。”接受本報記者採訪時，馬化騰這樣評價即時通訊與騰訊的未來。

《21世紀》：所謂“即時通訊社區化”是什麼意思？

馬化騰：即時通訊是一項基礎應用，它最初是一個產品，後來支撐起一個平臺，平臺上有各種應用，現在希望各種應用打通，成為一個互聯網社區，即時通訊始終有 最重要基礎應用。奧運會就是一個例子，上一屆奧運會，我們通過即時通訊推送金牌播報，儘管我們剛做門戶，結果奧運消息的瀏覽量騰訊做到了所有門戶網站中第 二。

今年奧運會，騰訊門戶還會通過即時通訊推送奧運金牌播報，對金牌感興趣，還會鏈結到騰訊門戶上的相關新聞。我們正在與央視洽談視頻授權，談下來之後，就能鏈結到相關視頻。今年我們與四年前已經不可同日而語，即時通訊會對門戶起到更大的推動。

《21世紀》：騰訊其他業務也有所謂的社區化嗎？比如網路遊戲。

馬化騰：一直有人在提遊戲的社區化、平臺化，但至今未見成功的。但騰訊網路遊戲的社區化、平臺化有優勢。在騰訊上玩遊戲，玩家會說“玩的是騰訊的某款網路遊戲”，玩家的ID就是即時通訊的ID，而玩其他公司的遊戲時，玩家只會記住某款網路遊戲。

有些公司正在統一旗下游戲的用戶ID，做這種努力，騰訊不需要這樣的努力，天生就是這樣的。

《21世紀》：騰訊的社區化與Facebook的社區化有何不同？

馬化騰：最後大家都會殊途同歸，目的是讓用戶不管是實時的狀態還是不實時的狀態，其資訊和活動都會在互聯網上、社區內留下痕跡，大家的方法都是通過各種產 品與服務，通過這個社區內的關係增加粘性。Facebook許多新的作法給我們帶來的衝擊，讓我們覺得，我們這麼“老”的即時通訊廠商還有這麼多創新空 間，我們的用戶還有這麼多的挖掘空間。

《21世紀》：騰訊怎麼創新？

馬化騰：比如關係管理，騰訊現在對 用戶開放，好友可以自己管理，也提供了一些工具，但騰訊沒有提供結構化的管理工具。所謂結構化的管理就是對不同的人進行管理，比如針對“同學”，“畢業學 校”，“某一公司”，“哪一年認識”等特徵進行管理，把好多社交關係、社交屬性串起來進行管理。騰訊目前是“一維”的交際關係，通過這樣的管理，就能多維 的管理，互動的管理。

《21世紀》：社區化的QQ是什麼樣子，能描述嗎？

馬化騰：還沒有定論，只有一些初步的想法，也許叫超級好友，也許叫密友。你可以將朋友定義為某一類，對方也會感受你的歸類並確認。確認後，關係就固化下來了。固化下來之後，頭像或其他表徵就不一樣。有點類似實名化的過程，實名是認證，會加強這種關係。

這裡面會有許多後續的應用，這些應用，不一定是騰訊開發，可以開放應用介面，由第三方開發應用，這些應用可以通過即時通訊、或是博客獲取。但也不能太開放了，以防止有人打廣告，有人詐騙，我們將通過一個方式進行控制。

西遊記團隊 VS 劉關張團隊

讓「德者‧能者‧智者‧勞者」各司其職

最好的團隊，不是每個成員都驍勇善戰的「劉關張」團隊，而是「德者‧能者‧智者‧勞者」適才適所，從領導者到成員都能各展所長的「西遊記團隊」。

2007年11月5日，台北信義區的新舞台，上千人的會議廳座無虛席，大家都翹首期待從杭州遠道而來，隔天即將飛到香港證券交易所主持IPO掛牌上市的全球最大電子商務網站阿里巴巴集團（Alibaba）董事長兼首席執行官馬雲。

馬雲於1999年在杭州創立阿里巴巴，以50萬人民幣起家，至今成為全中國最大商務網站，集團旗下擁有阿里巴巴網站、淘寶網、支付寶、中國雅虎、阿里軟件、阿里媽媽等6家子公司，成為超過4,400名員工的電子商務集團。

杭州師範學院英語系畢業、原本是一位英文教師的馬雲說，阿里巴巴今日的成就，靠的是一個傑出的團隊，而不是一個明星領導人，因為馬雲自承不懂電腦也不會寫軟體，阿里巴巴能夠走過網路泡沫，披荊斬棘突破障礙，全靠團隊的力量。

※員工不可能都是孫悟空

講到團隊，馬雲問台下聽眾，「如果是你挑選團隊，你會要西遊記中像個動物園的『唐僧團隊』，還是三國演義中各個驍勇善戰的『劉關張團隊』？」出乎台下一票專業經理人的意料之外，馬雲最推崇的竟是大雜燴般的「唐僧團隊」。

談到團隊，誰不希望手下每個人都是一等一的戰將？不過馬雲認為，一個理想的團隊中要有德者、能者、智者及勞者。簡單地說，德者領導團隊，能者衝鋒陷陣，智者擘畫獻計，勞者落實執行。

馬雲說，唐三藏只會阿彌陀佛，善哉善哉，但他卻有赴西天取經的明確願景與目標。孫悟空是唐僧團隊中本領最高強的，如果把孫悟空放到現代，他會是很強悍、有主見而且敬業的專業經理人。豬八戒也是辦公室中常見的人物，平常喜歡偷懶、愛拍馬屁，老指使沙悟淨幹活，但生死存亡之際也能堅持立場。

至於沙悟淨則是團隊中最沒有企圖心的人，時間到就下班走人，對公司的願景沒興趣，只想有份穩定的工作與薪水。但如果沒有他，維持企業運轉的行政與總務後勤工作將會一團亂。

從另一個角度來看，「唐僧團隊」相當接近職場現實情況。馬雲認為，一個企業不可能都是孫悟空，也不能都是豬八戒，更不能全是沙悟淨，「要是阿里巴巴的員工都像我光說不幹活，會非常可怕。我不懂電腦，銷售也不行，但公司裡有人懂就行了。」馬雲的團隊觀念淺顯易懂，但企業能做到的還真不多！

※把對的人放在對的位子

DDI美商宏智國際顧問台灣區總經理葉庭君很認同馬雲的觀念，馬雲以中國古典小說所闡釋的組織人才學，用人資的術語就是適才適所：把對的人放在對的位子。

葉庭君認為，很多企業標榜每個員工都是菁英，好像每個人都要非常「aggressive」（有強烈企圖心）。「問題是一家公司要那麼多『aggressive』的人幹嘛？」沒錯，業務部要很aggressive，但如果支援部門的同仁也很aggressive，他們根本做不久，因為一定會覺得在支援部門沒發展前景。

※企業不能只有老闆的意志

要打造一個明星團隊，領導人角色很重要。王品集團董事長戴勝益認為，台灣的企業即使規模再大，但由於老闆的意志力太強，幾千人的公司最後只剩下一種聲音，「那就是老闆的聲音。」如果一家企業只剩下老闆的聲音，經營風險會比公司有許多雜音還可怕。

一個好的企業領導人除了意志力，也要有肚裡能撐船的胸懷，戴勝益認為，企業領導人如果沒有雅量、心胸與遠見，再好的人才也會變庸才。好比王品已經是個擁有5 千名員工的集團，不能什麼都聽他的，所以在各項議案上，戴勝益絕不會第一個講話，盡量讓同仁暢所欲言，放任同仁去說去做，去嘗試錯誤，中間也許會走一點冤枉路，但同仁反而成長得更快。

「宏碁集團創辦人施振榮說，人才是用『金錢』、『耐性』與『時間』培養出來的，這是很有道理的，」戴勝益說。

※避免出現「阿波羅症候群」

被尊為「團隊角色理論之父」的英國學者貝爾賓（Meredith R. Belbin）曾提出「阿波羅症候群」（The Apollo Syndrome）現象，意即一個千挑萬選的優秀團隊，成員們往往消耗在無益的內耗，或對團隊目標沒有幫助的爭辯，只為了說服其他成員接受自己的觀點，或是攻擊別人論點中的缺口，最後總體表現反而比不過一個「平庸」的團隊。

同樣地，領導者也不見得要天縱英明、十八般武藝樣樣精通，重要的是其人格特質能吸引一群不計利益，肯賣命，能貢獻專業意見的成員，組成一個攻無不克的堅強團隊。

在瞬息萬變的時代，不管是菁英還是平庸，只要成員適才適所，加上具有心胸與遠見的領導者，將取代英雄主義，成為新時代的明星團隊。

商業周刊：Web2.0網站短期內不會上市

導語：《商業周刊》3月6日刊登分析文章指出，風險投資商和金融投資商都在迫切等待Web 2.0網站的上市，然而種種跡象表明，以Facebook、LinkedIn和Slide為代表的Web 2.0網站在短期內都不會上市。美國經濟蕭條已經對互聯網市場造成深遠的影響。

　　不要著急 慢慢來

　 　在網絡繁榮時期，年銷售額近1億美元、月新增用戶達100萬的互聯網公司都可能會選擇上市。不過，專業的社交網站LinkedIn雖然已經滿足了這樣的 條件，但它並沒有上市的打算。相反，LinkedIn一直恪守著網站IPO的新格言：不要著急，慢慢來。2003年創建的LinkedIn在明年之前不會 考慮出售股票。

　　另外，據Facebook董事會成員透露，這個據稱身價150億美元的社交網站在2010年之前也不會上市。之前，Facebook相關人士曾暗示其將于2009年進行IPO。

　　同時，憑借為社交網站開發流行插入軟件而發展迅速的Slide原計劃2009年上市，但為了平穩度過之前可能到來的經濟蕭條，在不久前剛剛募集了新一輪的投資資金。

　　Facebook CEO馬克‧扎克博格(Mark Zuckerberg)說：“過去很多公司將上市作為目標，而我們決定在有意義的時候再這樣做。”

　 　隨著經濟增速放緩，社交網站公司僅靠廣告來維持盈利，越來越多的人認為現在出售股票毫無意義。另外，2002年頒布的《薩班斯法案》(Sarbanes -Oxley Act)對上市公司的披露制度有了更高的要求，這也正好解釋了為何互聯網界的熱門網站都認為晚些上市更好。

　　在線支付網站PayPal前任CEO，同時也是Facebook、Slide和LinkedIn投資人的彼得‧蒂爾(Peter Thiel)說：“這三家公司本應該在上世紀九十年代末就上市”，但目前還沒有一家上市，“正說明了人們的行事風格有所轉變”。

　　學習MySpace的前車之鑒

　 　在IPO准備階段，三家公司全都力爭証明自身的分量，以獲得盡可能高的市場價值。LinkedIn聯合創始人兼董事會主席雷德‧霍夫曼(Reid Hoffman)說：“我敢肯定地說，如果想的話，現在就能按照我們的估價上市。不過，我想公司全部的價值都體現出來，然後用于再投資，將事業發展壯 大。”

　　等到這三家公司上市那一天，將可能引起廣泛的追捧。一名硅谷的知名企業家說：“如果Facebook宣布上市，將引起哄搶。”金 融投資者曾經錯失過幾次良機，其中包括MySpace在出售給新聞集團之前的IPO和YouTube在被谷歌吞並之前的IPO。他們都不會放過這次的機 會，迫切希望能夠從這些擁有千百萬忠實用戶的網站分得一杯羹。

　　投資者對這些網站上市充滿了濃厚的興趣，都期待著能夠獲得高額的回報，但 現在面臨的問題是互聯網廣告市場的疲軟。深受用戶青睞的Facebook和Slide還不能確保一定能夠從發布的廣告中獲利。另外，用戶隨著年齡的增長， 家庭相對穩定，將慢慢拋棄社交網站。新興社交網站Jaxtr的CEO，同時也是LinkedIn聯合創始人的康斯坦丁‧格瑞克(Konstantin Guericke)說：“我的網站主要是面向青少年，比如那些在幼兒園跟我女兒一起玩的人。”

谷歌的悲觀論調

　　互聯網領頭羊谷歌最近的一番評論，引起了人們對社交網站商業模式的高度關注。 市場研究機構ComScore 2月26日公布的研究報告顯示，一月份谷歌和雅虎的廣告點擊率下降，此報告一出，投資者賣掉了手里的谷歌股票。谷歌之前的1月31日表示，在 MySpace和其它社交網站上發布廣告的收入不如預期。花旗集團分析師馬克‧馬哈尼(Mark Mahaney)說：“如果哪家社交網站公司打算上市，那投資者的第一個問題肯定是：‘谷歌說的是真的嗎？’這種不利的情況下結果會怎樣呢？”

　 　在悲觀的論調下，這些計劃上市的硅谷新貴們必須擺脫經濟衰退帶來的影響。他們都希望在上市准備期增加市場價值。蒂爾預測Facebook至少要在兩年後 才會IPO，並稱：“這些公司的實力都很雄厚，能夠抵御連續多年的經濟蕭條。這與1999年或2000年時的情況大不一樣。”

　　擴大規模 自身增值

　 　Facebook現在擁有6700萬的用戶，年銷售額估計為1.5億美元，卻還在試圖壯大。Facebook 3月4號從谷歌挖來銷售精英沙里爾‧桑伯格(Sheryl Sandberg)擔任首席運營管，兼管法律咨詢和公共政策；副總裁馬特‧科勒爾(Matt Cohler)于2月份開始負責產品開發。扎克博格說：“所有的人事變動都是為了幫助公司在未來幾年擴大規模。”Facebook已經開始向全球拓展，並 計劃將觸角伸向娛樂領域，希望吸引更多的音樂人和獨立電影制作人在Facebook建立檔案和發布作品。

　　LinkedIn希望從 2000萬用戶身上賺取更多的營收。CEO丹‧尼耶(Dan Nye)表示，LinkedIn用戶的平均年齡為41歲，家庭年收入為109，000美元。他已經確定了點擊率比較高的廣告。尼耶認為廣告商可以根據主要 消費對象刊登廣告。“如果你想給硅谷的CEO們發廣告，來這就對了。”

　　LinkedIn計劃在今年晚些時候推出一款名為 LinkedIn Research Network的產品，這款產品主要是為基金經理、律師以及其它專業人士設計的，幫助他們尋找客戶，開展研究投資、案件咨詢及其它方面的業務。 (LinkedIn與商業周刊網站是合作伙伴，用戶可以通過LinkedIn提供的工具直接鏈接商業周刊的文章提到的公司。)

　　LinkedIn已經開始了向歐洲乃至中國發展的海外擴張行動。霍夫曼說：“公司的戰略非常簡單，就是讓更多的專業人士認識到LinkedIn的存在”，“發揮更大的作用”。

　　獲得投資並非壞事

　　Slide一直在收集那些安裝其插件的Facebook用戶的數據，並希望通過分析這些數據，使插件的廣告更加貼近用戶。戰略和商業開發副總裁凱思‧拉布伊斯(Keith Rabois)表示，公司一直在分析用戶及其好友的愛好，以便刊登他們感興趣的廣告。

　　Slide 1月18日從Fidelity投資公司和T. Rowe Price投資公司獲得5000萬美元的資金，計劃在經濟蕭條期間將這筆錢用于雇佣更多的員工和購買服務器。

　　負責財務的副總裁凱文‧弗里德曼(Kevin Freedman)表示，在上市准備期獲得兩筆風險投資並不是壞事。拉布伊斯也認為，Slide獲得這些投資後，價值達到5.5億美元，現在Slide可以等到價錢最高的時候再上市，而不必在需要錢時匆忙上市。

　　風險投資者和金融投資者都在等待Web 2.0網站的上市，但恐怕不會這麼快。

Google在台擴編 大舉進軍校園徵才

想進入搜尋巨人Google工作的學生將有絕佳機會，本(三)月起，Google將首度進軍大學校園參與徵才活動，招募新血、擴編台灣工程團隊。

才剛獲選台灣社會新鮮人最嚮往企業第八名的Google，將邁開擴編腳步。自本月起，將在台大、清華、交大等大學舉辦徵才活動，將透過演講、現場交流與面 試，招募專職與實習工程師，Google台灣工程研究所所長簡立峰表示，Google在台招募工程師沒有人數上限，「只要夠優秀，都有機會加入 Google，」他說。

簡立峰表示，雖然首波徵才活動選在台清交進行，但不代表Google只會錄取名校生。他表示，Google重視的是創新、未來潛力以及專業能力，且必須通過演算法、程式設計等測驗，才有機會進入Google，「只要條件符合，其他學校的學生我們一樣歡迎，」他說。

Google並非首次在台徵人，但如此次的規模與計劃性，則是首見。

2006年二月來台設立分公司的Google，在該年四月首度開始在台灣計劃性徵才，但由於台灣分公司一直缺乏專職的招募人員，導致所有招募工作必須透過美國總公司進行，難以快速擴編。簡立峰表示，現在台灣已有專責人員負責徵才事宜，因此決定大舉進軍校園尋覓優秀人才。

雖未透露徵才人數目標，但從Google在台灣的擴張速度或許仍可嗅出端倪。

簡立峰表示，台灣分公司在2006年底初始團隊確立時，約有30名員工，其中工程部門人數約為10人，而一年來Google在台已擴增至70人，工程師人 數則接近40人。快速擴張也導致Google在101大樓商務中心的辦公室不敷使用，已簽約租下面積約可容納300人同時辦公的73樓。

「不過我們不會一下子就增長到300人的規模，」簡立峰說。

除了需求最多的工程師，Google台灣分公司亦正招聘資料中心管理人員與主管，也引發外界對Google一直不願證實在台灣設置大型資料中心計劃的想像。

對此簡立峰在稍早的訪問中，曾證實的確有招募資料中心管理人員的動作，但不願回應是否與外傳的彰濱資料中心計劃有關。

台灣辦公室沒廚師 但不缺食物

以「百步之內就有食物」及擁有專屬廚師聞名的美國Google辦公環境讓Google獲選為全美最佳雇主，台灣的Google雖沒有專屬廚師，但該有的食物也不會少。

簡立峰便說，台灣由於員工人數較少，並未聘用專任廚師，不過的確擁有一個小型餐廳，以外燴的型式供應食物，甚至還有大型企業才有的專職人員編制，為規模不到百人的台灣Google員工提供日用品、零食採購以及辦公室環境的管理。

而該公司「由下而上」的文化也反應在新辦公室的規劃上。簡立峰便說，其實早在去年就已經簽約租下101大樓的73樓，但因員工對新家的裝潢與擺設有許多創新意見，使得裝修計劃一直未定案而延後了搬遷，「但也顯示出Google以員工為重的特殊文化，」他說。

目標商務視頻:真正發生的未來傳奇

互聯網自1999年進入中國以 來，觸發了歷史性的第三次創業浪潮，並且一直延續到今天。互聯網為創業者們帶來了史上門檻最低、最大眾化、最不具歧視性的創業機會。首先它降低了創業門 檻，其次它引進了全球化的創新機制，在創意、資本、技術上實現了國際接軌，創業者只要證明自己的思路清晰、方向正確、商業模式可行，就有可能得到包括資本 在內的全方位支援實現成功的時間、路徑大大縮短。因此新生代企業家在這波創業潮中迅速崛起，丁磊、陳天橋、李彥宏、馬化騰，馬雲，史玉柱等這些年輕的中國 首富激發了千千萬萬個年輕人的一波又一波的創業衝動。

2008年代的中國互聯網已經歷了10年的高速發展，網路融合的步伐的不斷加 快，產業價值鏈條正在延伸和逐步完善。正處於高成長階段的中國互聯網，異常活躍，生機勃勃。作為互聯網變革中的重要動力，風險資金、搜索引擎、電子商務、 Web2.0、新媒體等領域炙手可熱。中國互聯網仍然蘊藏巨大機遇，創新將釋放核聚變數級的商業潛能。隨著互聯網電光石火之速的發展，商業模式以及用戶觀 念也在這種大環境的潛移默化下產生著一定的化學變化。3G時代的臨近將徹底改變人們對互聯網的使用習慣，視頻行業的興起成為近年來互聯網行業最大的亮點， 不斷衝擊著人們的眼球。中國互聯網市場如今已不是在孤立的發展，而是從內到外不斷的融合、擴張。不僅各細分市場取長補短，相互融合滲透；互聯網也在逐步跨 越行業界限，越來越多的互聯網產品和技術開始大規模、更深入的應用於傳統行業企業的日常運作當中，並通過互聯網的優勢，促進企業的發展，提升企業競爭力。

IZO企業電視臺的橫空出世，衍生出這樣一支引領互聯網創業潮流的年輕生力軍，它正 以一個嶄新的姿態開創了一片肥沃的藍海，呈現自己獨特的運營模式，在不到一年的時間即取得了巨大的商業成功。隨著互聯網的發展，人們看到了更多的商機、機 遇與挑戰！在迅速崛起的互聯網時代，商人們蜂擁而至選擇自認為最有“錢”景的銷售模式。互聯網需要創新，需要不斷的注入活力。對企業而言，若想脫穎而出， 革新通變已經是當務之急。面對由互聯網興起的新傳媒與報紙、電視等傳統媒體之間的競爭愈演愈烈，而新媒體因為與互聯網科技結合，將資訊以視頻，圖文並茂的 形式傳播，讓媒體與產品之間產生互動，以多向交流的方式實現個體差異的交流，日益顯示出強大的生命力。革命性的創新技術，精準的市場定位，完美的體驗效 果，良好的性價比，爆發性的商業價值。中國互聯網的商業潛力，吸引國外互聯網巨頭及風險資本蜂擁而至，越來越多的創業神話正在暗中醞釀。在中國，互聯網創 業的機遇遠遠大於風險，傳統企業在電子商務方面的創業機會更是甚多，利用電子商務的各種技術手段給傳統企業插上騰飛的翅膀，讓中小企業對互聯網神話不再是 霧裏看花。IZO企業電視臺被業內認為是唯一有望超越分眾的新媒體。

據統計，2008年中國網民已形成了史無前例的龐大市場。在這個市場上，新技術、新 模式、新應用不斷涌現，創業浪潮此起彼伏，精英、草根等群體的梯次擴大；寬帶網絡的進一步廣泛應用，寬帶用戶進入大規模增長期，中國互聯網產業正發生從窄 帶到寬帶的本質變化。寬帶網路不僅給用戶帶來更快的網路速度，還給資訊與文化的傳播流轉模式帶來巨大變革，這更是寓意了新媒體的行銷價值。IZO企業電視 有效地結合了網路、電視、視頻通話技術，可謂最先進的技術手段相互融合造就的高品質的即時互動多媒體整合平臺，是架構在企業網站上最新的媒體廣告方式。它 能夠在企業網站上將宣傳片等內容透過視頻窗口線上播放，讓企業可以輕鬆透過聲音，影像及文字隨時隨地享受與世界互動互通。網民通過搜索引擎尋找到企業網 站，並觀看企業電視，了解企業文化，產品介紹等資訊，受眾完全是自主選擇的，不帶有任何強制性的，這樣的主動尋求而非被動接受使得受眾更易產生興趣及購買 慾望。相對於傳統媒體望洋興嘆的廣告費用，IZO企業電視臺完全杜絕了企業的“賠本賺吆喝”，僅需一次投入千元，便可將長達一個小時的電視廣告鎖定一年。 可以想像，用普通平面廣告一期的投入，即可擁有數倍甚至數十倍于自己的準客戶群。另外IZO企業電視還可以通過強大的後臺操作隨時增加和更改廣告影片節目 單的播放順序，方便快捷，它強大的互動功能支援服務人員與客戶之間通話、視頻及文字交流，使用戶享受到更加人性化的服務。無論是對政府網站、城市門戶網站 還是學校、酒店等科教、服務行業，IZO企業電視都是一個上乘極佳的廣告宣傳方式。

中國的互聯網商業無論從行業氛圍還是從商業渠道方面都已經逐漸發展成熟。互聯網商業 模式已經成為連接互聯網行業與社會傳統行業的紐帶。與此同時，用戶的多元化需求趨勢，商務視頻已經日漸融入到網路商業環境中，充滿了巨大的潛質。“創新” 是互聯網發展的基礎，以IZO企業電視臺為代表的主流商務網站必將會助力中小企業實現市場價值的“ 商業服務中心”為主。合理利用網路新媒體傳播優勢，打造完備的企業資訊化解決方案，讓企業建立屬於自己的電視臺，這是一種低成本、高效果的傳播方式，將企 業的互聯網戰略行銷模式全面升級，成為企業電子商務不可不選的傳播方式。技術可以掀起一個小浪花，但一旦這個小浪花被推動成為一個巨浪，這個時候技術就無 法左右巨浪的走向，只能跟隨它並不斷地推動它。 izo企業電視臺已經從一個小浪花變成巨浪，至少是接近巨浪的程度，這個時候所有希望阻擋它的努力，可能都是徒勞的，都會被巨浪無情地拋到空中，然後消失 在泡沫中。

IZO企業電視臺作為中國頂尖的尖端技術提供商，採取全國渠道體系建設策略，為眾多有創業夢想和希望成功的人創造了絕佳的網路創業的新機會。

〈雜誌嚴選〉網絡「狐人」張朝陽

一直以作秀、另類為搜狐作代言的張朝陽在沉寂了好一段時間以後，近日，又頻繁現身於各類媒體。

可以理解，作為2008年北京奧運會唯一的互聯網內容服務贊助商，如何做好奧運營銷是張朝陽和搜狐的頭等大事。

從約到訪，三個月，張朝陽終於有時間與新財經記者面對面。

他的做派依舊：願意說的，想著法兒讓你知道﹔不想讓你知道的，怎麼追問，他都繞道走。

畢竟，張朝陽還是張朝陽，耍著「太極」，跳著「狐步」，奉行著自己的一套生存法則。

2008年1月11日，搜狐大擺十歲「生日宴」，主人張朝陽身著灰色西服，比往常精神許多。1998~2008，是搜狐的十年，更是張朝陽的十年。

穿慣了休閒服的張朝陽似乎不太習慣西裝革履的裝扮，「西服，一年也就穿這一次。」他一邊說，一邊從胸前掏出金黃色的領帶，接著說，「這個也是一年見一次光。」

雖然身著筆挺的西裝，但屁股一落沙發，張朝陽即表現出他那招牌式的神態和坐姿，半躺著斜靠在沙發上，略帶狐疑的眼神。

坐定後，張朝陽開始說道。記者試圖在交流中剖析這個外表看似不羈，內心實則狂熱的網絡「狐人」。

◆覓食篇：拿別人的錢賭自己的明天

十二年前，一個年輕人拖著疲憊的身體，乘坐地鐵越過查爾斯河，來到波士頓政府中心，註冊了一個公司，叫愛特信(Internet Technologies China，搜狐的前身)。

一年半以後，愛特信推出了搜狐這樣一個戰略性產品﹔兩年後，也就是1998年，愛特信正式更名為搜狐。自此，這個年輕人開始了「與狐共舞」的日子。

這個年輕人就是張朝陽。當年的他並沒有錢成立公司，但是，他說服了美國麻省理工學院（MIT）媒體實驗室主任尼葛洛龐帝和美國風險投資家愛德華﹒羅伯特，融到了第一筆資金，計22萬美元。他成為拿著美元回到國內做互聯網的第一人，此時是1996年。

然而，第一筆資金到1997年年中就消耗殆盡，如果再不抓緊籌糧，這個剛出現的互聯網之狐，將面臨一個難熬的冬天。對於這一段，張朝陽記憶很深刻。

很顯然，張朝陽的第一筆融資摻雜著私交的感情成分。在當時，中國互聯網的故事遠沒有今天這麼豐富精彩，況且美國的風險投資人根本不相信遠在大洋彼岸的中國創業者。可想而知，張朝陽的第二筆融資該有多難。

據張朝陽回憶，為了給投資人打電話，他曾經在美國大街上的公用電話亭排隊。他甚至還嘗到過被投資人趕出辦公室的狼狽滋味。

幾乎是山窮水盡時，羅伯特和尼葛洛龐帝又一次幫了他。在他們的引薦下，張朝陽接觸到了美國一批重量級投資人，資本的先知先覺，使他終於贏得「美人」歸。1998年4月，搜狐獲得包括英特爾、道瓊斯、晨興公司、IDG等投資者在內的第二筆風險投資。

為什麼當時對互聯網前景這麼篤定？張朝陽表示，網絡經濟的發展有其內在規律，歐、美、日本等發達國家網絡產業的成長軌跡是中國互聯網發展的一面鏡子。也正是這面鏡子，成就了丁磊、王志東、張朝陽等第一批吃螃蟹的新經濟貴族，也使他們成為中國網絡產業的開創者和成功楷模。

有了「糧草」，搜狐迅速從中國首家大型分類查詢搜索引擎，發展成為綜合門戶網站。

◆聯姻篇：整合他人壯大自己

狐狸漸漸成年，需要結交伴侶，與自己共患難，並壯大家族。

有這樣一則故事：狐狸在海灘上遊蕩，看見海豚躍出水面，便勸它與自己結為同盟，說它們會是一對最好的搭檔，因為一個是海洋動物之王，一個是陸地獸中之靈。海豚高興地答應了。不久，狐狸和獵狗展開了一場生死搏殺，它請求海豚助一臂之力。儘管海豚想出海助戰，但心有餘而力不足。這樣的聯盟注定要失敗，原因在於聯盟者只考慮到強強聯手，卻忽略了雙方的匹配度。

尋找到合適的配偶，是擁有美滿婚姻的前提，人類繁衍如此，企業發展亦如此。

2000 年，搜狐在全球網絡泡沫破滅前夕登陸納斯達克，其業績在2000年CNNIC（中國互聯網絡信息中心）中報中首次超過網易，躍居十大影響力網站的第二名。但在三大門戶網站裡，搜狐的地位著實有些尷尬。新浪有新聞，網易有社區、聊天室，搜狐有什麼？在人們的印象中，搜狐似乎除了擁有一個具備高超作秀能力的張朝陽之外，別無所長。

就在業內對搜狐股價跌破5美元「評頭論足」，猜想搜狐是否將淪落到被網絡巨頭收購的命運時，搜狐出現了峰迴路轉的局面。通過一系列併購，張朝陽調整和擴展了業務，給自己的網絡之狐一個全新的定位。

上市當年，搜狐以3000萬美元收購ChinaRen（中國人網站），後者在CNNIC十大網站中排名第九，從規模和影響看，這在當時算得上是中國互聯網的一次重量級併購。時隔三年，2003年11月，搜狐宣佈收購中國最大的網遊網站17173.com以及北京最具影響力的房地產網站焦點房產網（focus.cn）。毫無疑問，網遊和房地產是搜狐的弱項，17173.com和焦點房產網(focus.cn)在細分用戶群的基礎上提供了最專業的資訊和論壇，這與搜狐有著很強的互補性。

自此，搜狐從單一門戶走向矩陣門戶，形成擁有四大主體的網絡資產架構，分別為國內最大門戶網站──Sohu.com﹔最大的年輕人門戶網站──ChinaRen.com﹔最大的遊戲門戶網站──17173.com﹔最具影響力的房地產門戶網站──Focus.cn。

現在看來，張朝陽的兼併思路是成功的。在選擇併購對象時，他首先審視了自身的缺失和不足，有針對性地選擇併購對象，然後，扎堆壯大，一起成長。

◆打鬥篇：以其人之道還治其人之身

狐狸是自然界中最聰明的動物之一，狡猾的狐狸善於借力，很少自己出手。

有這樣一則寓言故事：獅子生病了，動物們都去問候，只有狐狸遲遲未到。狼便趁機在獅子面前誣陷狐狸，說狐狸膽大包天，藐視大王，居然不來問候。就在此時，狐狸進來了。獅子一見狐狸便怒吼起來，狐狸非常冷靜，反問道：「在所有向大王問候的動物中，有誰像我這樣忠誠，為您四處奔走，遍訪名醫，尋找妙方呢？」獅子讓狐狸交出藥方。狐狸說：「將狼的皮活剝下，趁熱裹在身上……」

這就是狐狸的智慧，終以其人之道還治其人之身。

2008 年是中國的奧運年，也是搜狐的奧運年。作為奧運會獨家互聯網贊助商，搜狐一舉獲得了大量奧運賽事核心傳播資源，比如奧運會網絡媒體獨家採訪權等。紛爭也因此而起。但張朝陽依舊口氣強硬，「按照規定，任何打著奧運五環標誌的互聯網廣告，都只能在搜狐網發佈。」話雖如此，眼瞅著對手們聯盟結義，張朝陽也沒閒著。他沒有一味地將寶壓在監管機構身上，而是同樣採取了聯盟戰略。搜狐與華奧星空、央視國際結為戰略合作夥伴關係，並綁定國內大批都市媒體與數百家電台。兩軍對陣，開打賽前口水戰。隨著奧運會的臨近，細心的人發現，一度強悍的搜狐突然安靜了許多，「光靠在媒體上打口水仗，是不管用的。奧運來的時候，老百姓想的是『我要看奧運』，早忘了什麼聯盟不聯盟的事情。因此，能不能提供好的奧運報導才更重要。我們要培養億萬網友『看奧運，上搜狐』的習慣，而且要讓他們上得滿意。」張朝陽進一步闡述，搜狐並非只是個單一的產品提供者，作為一個平台，它更多的是奧運服務的提供者。搜狐要將與奧運相關的產品、技術、內容以及活動等各個方面整合後進行立體營銷，進而全面推廣提升搜狐的品牌影響力，「搜狐要通過好的產品、好的技術，保證人們上搜狐看得更好。他們因為奧運而關注搜狐，習慣上搜狐，並將這個習慣延續。這是一個有機鏈。奧運給了搜狐全面提升技術和產品的機會，同時也促進了團隊建設。這些是競爭對手很難複製的。」

對於奧運贊助商而言，奧運實際上是一種營銷資源，而如何像可口可樂、阿迪達斯等國際知名品牌一樣，利用好這個資源，是所有中國奧運贊助企業的一堂必修課。古人云，兩軍相逢勇者勝。而在現代商戰中，應該是兩軍對壘智者勝。狐的生存法則，不知道是否給了鍾情於「狐」的張朝陽以「靈」的啟示，但他「狐行狐步」地一路走來，卻成就了中國互聯網產業中的一道別樣風景。

記者手記

王石曾這樣評價張朝陽，「我登山只是自己的愛好，是生活的一部分，和萬科無關。不像喜歡作秀的搜狐掌門人張朝陽，無論是在天安門廣場上玩滑板，登珠峰，還是半裸著上時尚雜誌的封面，都能想到為企業『省廣告費』。」

西方著名智者葛拉西安曾說「不能披獅皮，就披狐皮」。披狐皮幹什麼，簡言之，就是用智慧去生活。意大利近代著名政治思想家馬基雅維利又說：「君主必須是一頭狐狸以便認識陷阱，同時又必須是一頭獅子，以便使豺狼驚駭。」

在張朝陽身上，我們更多看到的是他狐一般的狡黠和智慧。比如借資創業，比如為了正業而不務正業，比如特立獨行，我行我素。狐遊行於猛獸之間而得以生存，張朝陽可以說是深悟其道。自然界中的競爭法則，成就了動物之狐，也成就了網絡之「狐」─張朝陽。

廣告生在遊戲上

在網路遊戲中來到某處休息，你旁邊很可能就開著一家肯德基或者麥當勞的三維立體快餐店；賽車手的比賽服貼上了阿迪達斯或耐克的商標；一輛超級豪華跑車的車尾上拽個飄來飄去的小氣球，氣球上赫然印著“NOKIA”的標識。

　　類似的植入廣告正在一些大型網路遊戲中熱火朝天地進行著，而率先在網遊中打廣告牌的公司叫做網遊傳媒In-GameMedia，一個廣告、遊戲運營和技術三合一的團隊。

　　儘管這家公司2007年1月才成立，卻已獨家代理了盛大、天年世紀和皓宇互動三家的遊戲內植廣告經營權，覆蓋超過一半的網路遊戲用戶受眾群體，並吸引了很多國際大牌的廣告投放。

　　融入遊戲

　　事實上，現在網遊傳媒的公司已經有了很多打動廣告主的創意，如品牌或產品植入、比賽贊助、特別任務、促銷活動以及虛擬代言人等諸多類型。網遊傳媒副總裁丘亞倫表示，“隨著廣告主不斷有新的需求，我們就會為他們不斷設計出新的植入式廣告。”

　　在他看來，因為融入了遊戲，而且儘量以最符合生活狀態的方式出現，這些廣告不會影響遊戲玩家在遊戲中的樂趣。因此，可口可樂開發的迎新年倒數活動、為“妙脆角”定制的線上線下相結合的促銷活動等都取得了不錯的效益。

　　越來越多的廣告主對這種植入網路遊戲的促銷活動產生了興趣，網遊不僅吸引著18-35歲年輕時尚的目標群體，而且相對於傳統廣告形式更加親近，性價比也很高。

　　2007年11月至12月諾基亞N81贊助了大型網路遊戲 《瘋狂賽車》，投放了180塊賽道廣告牌，每天有310萬人次駕“車”駛過廣告牌。據統計，共有47萬個用戶參加了諾基亞N81賽車比賽；3.3165萬 用戶 “購買”了N81戰車，另39萬個用戶領取了N81裝飾尾挂——那個可以飄來飄去的小氣球。

　　與傳統廣告公司相比，網遊傳媒在資訊化上自然走的更遠。一套廣告發佈管理系統被網遊傳媒視為自己的核心競爭力，並成為其吸引客戶的籌碼。丘亞倫這樣誇 獎這套系統：“它可以提供實時廣告投放及管理服務，包括2D、3D、動態廣告、視頻廣告和各類富媒體廣告，而不需要對網路遊戲本身進行任何修改。”

　　這套平臺的開發測試都是先以盛大系的眾多遊戲為實驗平臺的，系統還提供精確的效果跟蹤，具有海量數據的監測、分析能力，可實現針對用戶地域、性別、年齡、網路行為特徵的精準投放，及複雜的投放排期功能，能夠進行獨立廣告受眾曝光率的統計。

　　隨著廣告形式的完善和覆蓋面拓寬，2008年，網遊傳媒方面透露，他們還將推出新系統，具有跨遊戲網遊專用工具欄，可以集聊天、搜索、網上電臺、遊戲客服、社區、點擊廣告于一體，以增強互動性。

　　背靠大樹

　　“網遊要成為主流媒體平臺，其資源必須標準化，並能在投放策劃和銷售上予以整合以達致規模化，才能充分體現並提升它的價值，滿足廣告主的要求。廣告主 的需求是希望通過不同媒體資源的整合，把品牌訴求傳達到統一的核心消費群。如果能把行業的媒體資源整合，網遊廣告的效率和性價比較之其他媒體要高。”網遊 傳媒首席執行官陳念端認為。

　　網遊傳媒現已拿下盛大、天年世紀和皓宇互動三家遊戲內植廣告經營的獨家代理權，非獨家代理的網遊已經無法一一列舉，總體覆蓋超過50%的網路遊戲用戶 受眾群體。同時，它作為中國最大的網吧管理軟體的獨家廣告代理公司，擁有全國六七萬家網吧內的廣告資源，可以覆蓋超過700萬台的網吧終端設備。

　　“這是因為盛大開發了萬象網吧管理系統。”丘說，只要使用這套系統的網吧，每台電腦都可以成為一個廣告終端，網遊傳媒可以隨時向這些網吧玩家推送各種廣告，包括推廣遊戲的廣告。

　　事實上，遊戲植入式廣告的“靈感”最初也來自於盛大總裁陳天橋。

　　遊戲行業中防沉迷系統的應用改變了網路遊戲盈利的模式，不能再通過線上時間收費，而必須靠增值業務盈利。如何開發不肯為道具付費的遊戲玩家的商業價值，就成了擺在陳天橋面前的課題。

　　由於網路遊戲的高度粘性和客戶群的專注特性，陳天橋認為將這部分用戶的注意力轉化為廣告收入是最可行也最具潛力的方向，因而成立了全資子公司網遊傳媒，專門從事網路遊戲中的植入式廣告。

　　“最初只是在盛大系內的遊戲中做，後來覺得可以進一步把這個公司做大，代理所有網路遊戲中的植入式廣告，就必須由一個獨立的公司來運營。”丘亞倫說。

　　盛大互動娛樂有限公司總裁唐駿表示，網遊已經是成熟的娛樂內容供應產業，擁有龐大和固定的用戶群體，也代表它已經演變為一個媒體，擁有強大的傳播力量。盛大看好遊戲內置廣告的發展，該形式將是網遊和廣告行業的新增長點。

　　作為一個新興的市場，如何說服各家遊戲運營商相信這種廣告形式不會影響玩家體驗並接受使用盛大的遊戲發佈平臺，就成了擺在網遊傳媒面前的關鍵問題。

　　有些遊戲運營商會擔心商業數據洩露或影響用戶體驗，網遊傳媒目前正在試圖通過讓遊戲運營商僅開放植入式廣告接口而不是全面對接數據的方式來打消他們的顧慮。