當IPO、國際化、收購、生態鏈這些令人振奮的詞語包圍著阿里巴巴時，人們發現不知不覺中，這個喜歡強調自己草根身份的公司已經成為一家七千多人的大公司了。阿里巴巴能夠避免大公司病嗎？在大公司的面孔下，它能否保持它的創業激情？而上市正是第一道考驗。
跟著公司打拚了七八年之後，將近1000名員工將成為擁有超過100萬港元身家的富翁。如何迎接這樣一群人？阿里巴巴人力資源資深副總裁鄧康明說，「在即將 IPO的時候，這個問題已經當作一個項目在研究，上市對很多人在物質上精神上都是一個很大的挑戰。」在B2B公司人員的組合上，50%是工作一年以內的新人，哪怕工作了五年八年的人也不過30歲多一點。馬雲在管理會上也強調優勝劣汰，「想鬆口氣，貪圖安逸的，我也理解你們，但是你們要離開，」鄧康明認為，這種壓力和自我要求也會驅動他們還要往上走。也不排除少數人會出去自己創業，但不是規模性的。
戴珊說，「如何找到員工成就感的驅動點。這是對管理的挑戰。我們也會跟員工分層級溝通，三年以上的，五年以上，一線員工，都得溝通，也會考慮到沒有股票的人的心態和有股票的，會出現哪些狀況，不斷發現問題去解決。」
※外來者們
儘管阿里巴巴非常相信自我培養，願意從土生土長的「老人」中提拔管理層，但隨著業務的擴張，對高級人才的需求迫使阿里巴巴不斷從外界吸納人才。2004年從微軟來到阿里巴巴的鄧康明是阿里巴巴最早的一批從外面找來的高層，他笑稱自己現在已經是介於「新人」和「老人」之間的「中人」。到了2005年、 2006，年則出現了跨國公司高管大規模進入阿里巴巴的現象，知名的有百事可樂（www.pepsi.com.cn）中國財務負責人吳偉倫、百安居（www.bnq.com.cn）（中國區）總裁衛哲、長江商學院企業戰略管理教授曾鳴，美國沃爾瑪百貨集團全球資深副總裁兼全球採辦總裁崔仁輔等人。
吸引如此多的跨國人才加盟，自然是源於阿里巴巴的魅力。鄧康明開玩笑說，呆在杭州，就跟呆在微軟總部所在的西雅圖一樣。「在阿里巴巴這個平台上你被賦予的空間遠遠大於一個跨國公司的中國機構。在跨國公司的亞太區或中國區，你不能參加到比較重大的決策中﹔在阿里巴巴，則對原創性的要求就更高一些。」但新的問題是，這些高管以前在跨國公司訓練的強大經驗，怎麼保證能原創出適合這個土壤的東西？這將是一個很大的挑戰。
於是，阿里巴巴儘量選擇與自己相似的人，他們用一個特殊的詞彙─「藥性」來形容他們看中的特質，看員工在價值觀上是否與阿里巴巴的「六脈神劍」相符。鄧康明說，「這麼多年我看過很多很高級的人，有的做到跨國公司的總經理。但如果軟性部分讓我們擔心的話，即使硬件再強，我們還是會放棄。」
不管這些高管如何具有「藥性」，剛進入到阿里巴巴，仍然有文化震驚（Culture Shock）的感覺。比如，一些高管在跨國公司已經習慣了擁有專車和司機、旅行時坐頭等艙或商務艙，而阿里巴巴這樣一個還在打拚階段的創業公司是不主張這樣的行為的﹔再比如，在阿里巴巴吃飯都是AA制，即使跟馬雲吃飯也是如此，而在跨國公司都是職位最高的人付錢，他們認為如果讓下屬付錢會滋生腐敗。
每一個進入阿里巴巴的職員，從底層到高管，都必須經過「百年阿里」這一關，用三天到一個禮拜的培訓，學習阿里巴巴的價值觀。針對高管，還有「中央黨校」制度，馬雲經常會把這些高層召集在一個茶館裡，輕鬆地聊天，說一說不滿和痛苦。孫漢傑是台灣人，今年7月剛到阿里巴巴就任B2B市場及業務發展部副總裁，之前曾在北京電通、Agenda北京擔任要職。四個月裡他就經歷兩次馬雲親自主持的這樣的溝通，他很詫異，「我想像中很多大公司的老闆在文章、大的活動中才看得到，講一些雲裡霧裡的話，但來了阿里巴巴發現，馬雲總是在落實，真的在這麼做。」
※十字路口
孫漢傑剛來阿里巴巴時，經常有最基層的員工直接跑到他的辦公室，向他講自己在市場部遇到的各種問題。最開始他還有點不適應，「在其他公司，秘書早就把他們給擋掉了。」但馬上他就發現這正是阿里巴巴非同尋常的地方，這個不斷走向規模化和規範化的公司卻沒有大公司的官僚氣息，「阿里巴巴員工的想法是為了達到我的目標，完成我的工作，不管你是什麼位置的人，都敢衝進去來理論。而大公司的官僚一形成，你就不敢說話了。」
鄧康明說，在阿里巴巴，你可以跟馬雲拍桌子，他也可以罵你，但這是一種跟老婆孩子吵架的感覺。我們會繼續延續這種家庭的氛圍，但是在決策的過程上會更加體系化標準化，靠一個委員會來做這些重要的決定，過去完全是馬雲的直覺和他對行業的認識。
現在阿里巴巴正處在這個轉變的十字路口，但慶幸的是，阿里巴巴清楚地知道由哪些人來完成這個轉變。
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