曾被化裝成機會的陷阱俘獲
第一桶金通常會使人記憶猶新。那不單是一筆款子，而是植入了一種經商基因。
1989年，史玉柱辭職下海去深圳創業，成立公司專門推銷巨人漢卡。他利用報紙《電腦世界》先打廣告後收錢的時間差，花4000元做了一個8400元的 廣告：『M-6401，歷史性的突破』。13天后，史玉柱即獲15820元；一個月後，4000元廣告已換來10萬元回報；4個月後，他成了一個年輕的百 萬富翁。『巨人』也誕生了。『如果廣告沒有效果，我最多只付得出一半的廣告費，然後只好逃之夭夭。』這是他後來的解釋。他第一次見識了廣告的魅力：原來消 費者是盲目的。砸廣告和人海戰術的商業觀，由此成型。
這種商業觀在之後的幾年中達到了頂峰狀態。1995年2月10日，史玉柱下達了 『三大戰役』的『總動員令』，一手策劃主持廣告攻勢，第一個星期就在全國砸了5000萬廣告費，轟動則轟動也，可後來一評估，知名度和關注度都有，但廣告 效果卻是零，因為當時還不知道要向消費者賣什麼。這種盲動衝動，是史玉柱走下坡路的起點。兩年後終於導致了巨人大廈的傾覆。
巨人破產，讓史玉柱醒悟到一個真理。旁觀者沒有保全商人生存命脈的責任自覺。經營方略只能來自於客戶心智的求索過程。一天不把客戶琢磨透，就多一天的痛苦。這種隱忍與決心，讓史玉柱奇蹟般地從腦白金起死回生。
把制度建立在對人的不信任基礎上
第一代企業家多是90%的精力跑關係和人脈，10%鑽研公司業務運作。他們在沼澤地里堅持下來，奠定了今天經濟起飛的基礎。而新一代企業家，則把這個等 式給顛倒過來。90%的精力鑽研業務，10%的精力去公關。對史玉柱來說，這還嫌不夠。創業者都不是搖著鵝毛扇指派他人幹活的主，什麼營生舉足輕重他就幹 什麼，絕不假手他人。
腦白金起步至關重要的是營銷策劃，史玉柱當仁不讓走在最前邊。1998年，他找朋友借了50萬元，開始運作腦白金。他把起始地選在了江陰。還沒有成品，就拿個其他產品的包裝盒當道具。終於，史玉柱心裡有底了。他信心十足地對團隊說：『行了，我們有救了。腦白金這個產品年銷售額很快就能做到10個億』。在人們的罵聲中，他很快達到了預期的目標，而且腦白金銷售十年不衰。
在商業江湖中浸泡日久，史玉柱對人性有了更為深刻的把握。中國人合作精神本來就很差，一旦有了股份，就有了和你斗的資本。早期公司有了點錢就開始起矛盾，以至於史玉柱當眾摔電腦說， 『我從此再不搞股份制了』。後來，公司史玉柱一個人說了算，再也沒有內鬥了。按他的說法，他給團隊開出的薪酬要好過擁有股份。許多小公司創業過程中爆發矛 盾是常有的事，而像史玉柱這麼強烈的反彈卻很少見。也正是這種義無反顧的魄力，使得巨人從一開始就有了一個凝聚力很強的內核。
當年，腦黃 金紅火的時候，銷售額達到過5.6億元，但爛賬有3億多。由此導引出巨人大廈的資金鏈危機。殘酷的現實，使得史玉柱體悟到商業必須時時刻刻保持危機意識， 必須讓企業保持安全充沛的現金流，而且最重要的是，要把制度建立在對人的不信任基礎上，因為人性的飄忽不定和貪婪的無處不在。
所以，在腦白 金起步時，史玉柱果斷切斷了營銷團隊與現金的聯繫。新產品營銷先款後貨，而且營銷推廣團隊與現金流動兩條線。經銷商由營銷團隊去發展和鞏固，但是貨款一律 由經銷商直接跟總部財務接洽。推廣團隊可以大力度去接觸最終消費者，但是現金貨物由經銷商經手。史玉柱願意跟那些純粹的商人談交易，不願意跟他的團隊立章 程。任何章程都有漏洞，想去除煩惱，只有去除煩惱的根子。
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